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Kanalmanagement

Kanalmanagement

Ein Vertriebsweg

Herr Schmidt nutz als Ver­triebs­ka­nal für sei­ne Ware haupt­säch­lich sei­ne Mode­häu­ser. Er schätzt den direk­ten und per­sön­li­chen Kon­takt zu sei­nen Kun­den sehr. Herr Schmidt steht jedoch auch damit vor fol­gen­den Nachteilen:

Möglichkeiten des Kanalmanagements

Herr Schmidt möch­te sich von der Abhän­gig­keit einer gro­ßen digi­ta­len Platt­form lösen und zusätz­lich zu sei­nen Mode­häu­sern wei­te­re Ver­triebs­we­ge erschlie­ßen. Er möch­te vie­le unter­schied­li­che Ver­triebs­we­ge nutzen. 

Dar­aus erhofft sich Herr Schmidt, dass… 
Digitale Plattform: Herr Schmidts erster Versuch…

Herr Schmidt nutz als neu­en Ver­triebs­ka­nal für sei­ne Ware eine gro­ße digi­ta­le Platt­form. Durch die­se woll­te er ein poten­zi­el­les Aus­fall­ri­si­ko sen­ken und sei­nen Umsatz deut­lich stei­gern. Dar­über hin­aus ver­sprach der Anbie­ter fol­gen­de Vorteile:

Herr Schmidt ist von sei­ner Ent­schei­dung im Nach­hin­ein nicht mehr über­zeugt. Die Soft­ware ist mit einer hohen Pro­vi­si­on ver­knüpft, monat­li­che Gebüh­ren für Lizen­zen sind fäl­lig und sei­ne Pro­zes­se müs­sen stän­dig an die Anfor­de­run­gen des Ver­triebs­part­ner anpasst wer­den. Dar­über hin­aus unter­liegt er einem star­ken Kon­kur­renz­kampf über die Plattform.

Erster Schritt – Prozesse analysieren

Herr Schmidt hat erkannt, dass sei­ne vor­ei­li­ge Ent­schei­dung nicht zum Ziel führt und stellt sich im zwei­ten Anlauf zunächst fol­gen­de Fragen.

Herr Schmidt kann mit einem Klick auf den unten­ste­hen­den Knopf simu­lie­ren, wel­che Aus­wir­kun­gen die Ein­füh­rung wei­te­rer Ver­triebs­we­ge hat…

Jetzt die Ein­füh­rung von Omni-Chan­nels simulieren
Als Inha­ber blickt Herr Schmidt auf die unter­schied­li­chen Funk­ti­ons­ebe­nen ihres Ein­zel­han­dels, hin­ter denen sich sehr vie­le Pro­zes­se befin­den. Die Simu­la­ti­on der Ein­füh­rung eines Omni-Chan­nels wirkt sich umfas­send auf vie­le Funk­tio­nen in sei­nem Betrieb und damit vie­le Pro­zess­ab­läu­fe aus. Eini­ge sind bei­spiel­haft her­vor­ge­ho­ben. Was dahin­ter­steckt, kann mit einem Klick her­aus­ge­fun­den werden.
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Managementprozesse
Com­pli­an­ce
Con­trol­ling
Qua­li­täts­ma­nage­ment
Umweltmanagement
Unternehmensplanung
Durch ver­schie­de­ne Absatz­ka­nä­le kön­nen unter­schied­li­che Kun­den­grup­pen ange­spro­chen wer­den und gezielt Mar­ke­ting­maß­nah­men durch­ge­führt wer­den. Dadurch kann sich die Reich­wei­te erhö­hen und der Kun­den­stamm erwei­tert werden.
Durch das Mehr­ka­nal-Ver­triebs­ma­nage­ment kann das Aus­fall­ri­si­ko mini­miert wer­den, indem der Ver­trieb auf unter­schied­li­chen Ebe­nen auf­ge­baut wird. Soll­te ein Ver­triebs­weg aus­fal­len, blei­ben nor­ma­ler­wei­se die ande­ren Ver­triebs­weg bestehen (Bsp.: Ein­zel­han­del Geschäf­te und Online Han­del wäh­rend der Pandemie)
Ledig­lich die vom Unter­neh­men und somit Herrn Schmidt gesteu­er­ten Ver­än­de­rungs­pro­zes­se kön­nen erfolg­reich ein­ge­führt wer­den. Der Pro­zess der Unter­neh­mens­steue­rung ist somit für sämt­li­che digi­ta­le Ver­än­de­run­gen vom Unter­neh­men Schmidt von zen­tra­ler Bedeutung. 
Kernprozesse
Beschaf­fung
Logi­si­tik
Sor­ti­ments­ma­nage­ment
Logis­tik entfernen. 
Das Mehr­ka­nal-Ver­triebs­ma­nage­ment ist ein wesent­li­cher Teil der Dis­tri­bu­ti­ons­po­li­tik. Dabei ist es das Ziel, den Ver­trieb auf unter­schied­li­chen Kanä­len auf­zu­bau­en und den Absatz zu maximieren.
Unterstützungsprozesse
Per­so­nal­we­sen
Rech­nungs­we­sen
Rekla­ma­ti­on
War­tung & Instandhaltung
Herr Schmidt hat erkannt, dass sei­ne Mit­ar­bei­ter aus der IT das eige­ne Sys­tem am bes­ten ken­nen und wich­ti­ges Wis­sen zur Aus­wahl einer kor­rek­ten Soft­ware für das Unter­neh­men besit­zen. Er möch­te die­se von Anfang an ein­be­zie­hen, da die Infor­ma­ti­ons­tech­nik ein zen­tra­ler Pro­zess bei jeder Ver­än­de­rung von Digi­ta­li­sie­rungs­vor­ha­ben ist.
Einer der wich­tigs­ten Schlüs­sel zur erfolg­rei­chen Inte­gra­ti­on von neu­en Ver­triebs­ka­nä­len ist die Kom­mu­ni­ka­ti­on. Spe­zi­ell die fort­wäh­ren­de Kom­mu­ni­ka­ti­on mit den Mit­ar­bei­tern und vor spe­zi­ell den Kun­den, ist von zen­tra­ler Bedeutung. 
Der Kun­den­dienst ist für die Kom­mu­ni­ka­ti­on und Bedürf­nis­se der Kun­den ver­ant­wort­lich. Dabei stellt der Ver­triebs­ka­nal eine zen­tra­le Bedeu­tung für den Kun­den­dienst dar. Abhän­gig vom Ver­triebs­ka­nal muss der Kun­den­dienst sei­ne Maß­nah­men und Metho­den ausrichten.
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Auch die Rekla­ma­ti­on ist von der Ein­füh­rung eines digi­ta­len Kun­den­sup­ports betrof­fen. Dabei kön­nen bei­spiels­wei­se Anfra­gen von den Kun­den auto­ma­tisch beant­wor­tet und kom­ple­xe Fra­ge­stel­lun­gen nach Dring­lich­keit sor­tiert werden.
Herr Schmidt entnimmt neue Erkenntnisse

Herr Schmidt hat­te nicht erwar­tet, dass die Ein­füh­rung von ver­schie­de­nen Ver­triebs­ka­nä­len einen so gro­ßen Ein­fluss auf sei­nen Han­del sowie auf vor- und nach­ge­la­ger­te Pro­zes­se haben würde. 

Ihm sind dabei fol­gen­de Punk­te bewusst geworden:

Er muss sei­ne eige­nen Unter­neh­mens­struk­tu­ren genau­es­tens ana­ly­sie­ren und die Ver­triebs­we­ge auf die Umge­bung abstimmen.

Neue Ver­triebs­we­ge wir­ken sich auf ver­schie­de­ne Abtei­lun­gen und Mit­ar­bei­ten­de aus. Dabei soll­ten bei der Ein­füh­rung eines neu­en Ver­triebs­wegs die Mit­ar­bei­ter von Anfang an mit­ge­nom­men werden.

Ledig­lich ein Teil der Kos­ten stel­len die Anschaf­fungs­kos­ten dar. Es kön­nen wäh­rend des Betriebs wei­te­ren Kos­ten wie bei­spiels­wei­se Pro­vi­sio­nen anfallen.

Eine digi­ta­le Lösung bedeu­tet Umstel­lung auf allen Ebe­nen. Es müs­sen ver­schie­de­ne Pro­zes­se im Unter­neh­men auf den neu­en Ver­triebs­weg aus­ge­rich­tet werden.

„Das Hinzugelernte richtig anwenden“

Herr Schmidt hat viel gelernt und möch­te ver­schie­de­ne unab­hän­gig von­ein­an­der auf­ge­bau­te Ver­triebs­we­ge schaf­fen. Dazu zählt vor allem ein eige­ner digi­ta­ler Online­shop. Außer­dem ist ihm bewusst gewor­den, dass sich dies nicht von heu­te auf mor­gen rea­li­sie­ren lässt. 

Er trifft fol­gen­de Vorbereitungen:

Herr Schmidt hat gezielt aus sei­nen Mit­ar­bei­tern ein Pro­jekt­team gebil­det. Dies soll ihn bei dem Ent­schei­dungs- und Ein­füh­rungs­pro­zess unterstützen.

Herr Schmidt ist sich bewusst, dass die Mit­ar­bei­ter und Kun­den den neu­en Ver­triebs­weg nut­zen sol­len. Aus die­sem Grund ist ihm eine enge Zusam­men­ar­beit bei der Aus­wahl und Imple­men­tie­rung der Lösung wichtig.

Für Herrn Schmidt kom­men nur digi­ta­le Lösun­gen in einen enge­ren Aus­wahl­pro­zess, die vom Team vor­ab getes­tet wer­den kön­nen. Grund­vor­aus­set­zun­gen sind vor­han­de­ne Demo-Zugriffs­rech­te und aus­rei­chen­de Test­zei­ten. In Abspra­che mit sei­nem Pro­jekt­team eini­gen er sich auf Anfor­de­run­gen für poten­zi­el­le Anbie­ter digi­ta­ler Lösungen.

Der Umsetzungsprozess

Frau Schmidt und ihr Pro­jekt­team befol­gen bei der Aus­wahl der Lösung das fol­gen­de Schema:

1. Auf­nah­me des Ist-Prozesses
Das Pro­jekt­team von Herrn Schmidt doku­men­tiert schritt­wei­se die aktu­el­len Ver­triebs­stra­te­gie, sowie alle damit ver­bun­de­nen Platt­for­men und Prozesse. 
Wie sieht der Pro­zess im Detail aus? 
2. Schwach­stel­len­ana­ly­se des Ist-Prozesses
Die sorg­fäl­ti­ge Schritt-für-Schritt-Auf­zeich­nung Arbeits­pro­zes­se und der Ver­triebs­we­ge zeigt Schwach­stel­len auf. Die­se Schwach­stel­len soll­ten beho­ben wer­den, bevor eine digi­ta­le Lösung ein­ge­führt wer­den kann. Für digi­ta­le Lösun­gen soll­ten nur bereits opti­mier­te Pro­zes­se ver­wen­det werden. 
Was läuft nicht opti­mal? Was kön­nen wir durch eine digi­ta­le Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on verbessern? 
3. Bedarfs­ana­ly­se und Kor­rek­tur feh­ler­haf­ter Abläufe
Die zuvor auf­ge­deck­ten Schwach­stel­len sol­len durch geziel­te Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men beho­ben wer­den. Dabei kann eine Bedarfs­ana­ly­se hel­fen, die genau­en Anfor­de­run­gen zu defi­nie­ren und zu erfüllen. 
Wel­che Arbeits­schrit­te machen für einen Digi­ta­li­sie­rung Sinn? Wel­chen Mehr­wert erhofft man sich von der Digi­ta­li­sie­rung die­ser Arbeitsschritte? 
4. Pro­jekt­pla­nung und pro­to­ty­pi­sche Umsetzung
In die­sem Schritt wird von dem Pro­jekt­team ein Pro­jekt- und Zeit­plan erstellt. Durch regel­mä­ßi­ge Tref­fen kön­nen die Ver­ant­wort­li­chen sich über den Pro­jekt­stand aus­tau­schen. Dar­über hin­aus wer­den Mei­len­stei­ne fest­ge­legt und Auf­ga­ben delegiert. 
Was ist das Pro­jekt­ziel? Wel­che Per­so­nen haben wel­che Verantwortlichkeiten? 
5. Aus­wahl der Software
Durch die vor­weg­ge­gan­ge­nen Umset­zungs­pro­zes­se kön­nen Anfor­de­run­gen für die zukünf­ti­ge digi­ta­le Lösung fest­ge­legt wer­den. Dar­aus kön­nen ver­schie­de­ne Ange­bo­te mit kos­ten­lo­sen oder kos­ten­güns­ti­gen Demo­zu­gän­gen ermit­telt und in die enge­re Aus­wahl genom­men werden. 
Wel­che Soft­ware­lö­sung kann den Soll-Pro­zess best­mög­lich abbil­den. Wel­che Part­ner benö­ti­ge ich für eine erfolg­rei­che Umsetzung? 
6. Tes­ten der geeig­ne­ten Soft­ware­lö­sun­gen in der Praxis
Im letz­ten Schritt wer­den die zuvor aus­ge­wähl­ten Soft­ware­lö­sun­gen im Detail getes­tet. Herr Schmidt ach­tet dabei beson­ders auf Kri­te­ri­en wie Funk­tio­na­li­tät, Nutz­bar­keit und ein­fa­che Inte­gra­ti­on in das Unter­neh­men. Anschlie­ßend erfolgt die Aus­wahl der best­mög­li­chen Lösung zur voll­stän­di­gen Inte­gra­ti­on des Prozesses. 
Wel­che Soft­ware­lö­sung bie­tet die bes­te Usa­bil­ty und Funktionalität? 

In den Schrit­ten 1 bis 4 wird der Fokus des Pro­jekt­teams aus­schließ­lich auf die Ist- und Bedarfs­ana­ly­se gelegt. Erst in den letz­ten bei­den Schrit­ten wur­de sich mit der Aus­wahl einer geeig­ne­ten Soft­ware beschäf­tigt. Nach der Aus­wahl und Test­pha­se der best­mög­li­chen Lösung soll die­se anschlie­ßend in die Unter­neh­mens­pro­zes­se imple­men­tiert wer­den. Zwei inter­es­san­te Tech­no­lo­gien kön­nen das Ver­triebs­ma­nage­ment unterstützen. 

Nutzung von Cloud Computing im Kanalmanagement

Herrn Schmidt ist wäh­rend der Recher­che zu digi­ta­len Ver­triebs­ka­nä­len auf die Mög­lich­keit gesto­ßen, Pro­gram­me direkt über das Inter­net betrei­ben zu kön­nen. Die Tech­no­lo­gie „Cloud Com­pu­ting“ macht dies möglich. 

Durch eine aus­gie­bi­ge Recher­che durch das Pro­jekt­team erge­ben sich fol­gen­den Punk­te für das Unternehmen:

Das Ver­trau­en in den Cloud-Anbie­ter ist von gro­ßer Bedeu­tung, denn die Anbie­ter gehen mit vie­len wich­ti­gen inter­nen Unter­neh­mens­in­for­ma­tio­nen um. Wich­tig ist auf seriö­se Anbie­ter zu ach­ten, die in der Regel durch Sie­gel und Zer­ti­fi­ka­te aus­ge­zeich­net sind. Eine Lis­te mit Refe­renz­un­ter­neh­men kann dabei zur Unter­stüt­zung her­an­ge­zo­gen werden.

Durch den Ein­satz von Cloud Com­pu­ting kön­nen vie­le admi­nis­tra­ti­ve Tätig­kei­ten (Soft­ware­up­dates, Sicher­heit, Daten­schutz­kon­for­mi­tät, …) an den Cloud-Dienst­leis­ter out­ge­sour­ced wer­den, wodurch Kapa­zi­tä­ten für neue Auf­ga­ben frei wer­den. Aller­dings ist zu beach­ten, dass sol­che Lösun­gen oft hoch­stan­dar­di­siert sind und sich nicht an das Unter­neh­men Schmidt anpas­sen las­sen. Dem­nach müss­te sich das Unter­neh­men Schmidt an die Mög­lich­kei­ten der Lösung anpassen.

Eine cloud­ba­sier­te Lösung kann häu­fig ein­fach in das Unter­neh­mens­um­feld inte­griert wer­den, wodurch unteran­de­rem der Auf­wand für das Tes­ten der Lösun­gen mini­miert wird. Aller­dings muss Herr Schmidt und sein Pro­jekt­team im Vor­feld prü­fen, ob die Soft­ware im Betrieb sich sinn­voll mit den Schnitt­stel­len ver­knüp­fen lässt.

Cloud Lösun­gen ermög­li­chen es, dass Infor­ma­tio­nen mit ver­schie­de­nen Akteu­ren im Logis­tik­be­reich geteilt wer­den, denn cloud­ba­sier­te Lösun­gen kön­nen auf allen End­ge­rä­ten sowohl zeit- als auch orts­un­ab­hän­gig genutzt wer­den. Natür­lich gibt es auch „nicht cloud­ba­sier­te Lösun­gen“, die sol­che Funk­tio­nen besit­zen, wel­ches meis­tens jedoch mit mehr Auf­wand ver­bun­den ist.

Vie­le Lösun­gen aus der Cloud wer­ben mit einer soge­nann­ten „bedarfs­ge­rech­ten Abrech­nung“. Dabei nut­zen eini­ge die Abrech­nung auf Basis der Anzahl an Benut­zern, wäh­rend ande­re auf Basis der Nut­zungs­dau­er der Lösung ihre Kos­ten berech­nen. Letzt­lich bie­ten alle die­se „Pay-per-use“ Model­le die Mög­lich­keit für Unter­neh­men Schmidt bedarfs­ge­recht die Kos­ten zu kal­ku­lie­ren. Das bedeu­tet, dass Herr Schmidt exakt die Kos­ten pro Nut­zer bzw. pro Nut­zung kal­ku­lie­ren kann und ver­rin­gert somit das Risi­ko viel Geld in eine Soft­ware­lö­sung zu inves­tie­ren. Außer­dem erleich­tern sol­che Model­le auch einen schnel­len Wech­sel zu ande­ren Anbie­tern und Lösungen.

Cloud Com­pu­ting bie­tet für Herrn Schmidt eini­ge inter­es­san­te Mög­lich­kei­ten für den eige­nen Betrieb. Herr Schmidt hat sich mit sei­nem Pro­jekt­team dar­auf geei­nigt, dass sie zur bes­se­ren Ent­schei­dungs­fin­dung auf die Pra­xis­bei­spie­le Nut­zen von Cloud Com­pu­ting zurückgreifen.

Nutzung von Künstlicher Intelligenz im Kanalmanagement

Neben der ers­ten Tech­no­lo­gie hat sich das Pro­jekt­team von Herrn Schmidt mit einer wei­te­ren Tech­no­lo­gie, der Künst­li­chen Intel­li­genz auseinandergesetzt. 

Durch die Recher­che wur­den fol­gen­de Anwen­dungs­sze­na­ri­en für das Unter­neh­men identifiziert: 

Indem Such­an­fra­gen von Kun­den durch eine KI-Anwen­dung in Echt­zeit bear­bei­tet wer­den, kön­nen maß­ge­schnei­der­te Pro­dukt­vor­schlä­ge prä­sen­tiert wer­den. Dadurch kann die Kun­den­zu­frie­den­heit gestei­gert wer­den. Die­se Tech­no­lo­gie erfor­dert jedoch eine umfang­rei­che Samm­lung von Daten und Infor­ma­tio­nen über die Kunden.

Durch KI kön­nen die aktu­el­len Ver­kaufs­zah­len auto­ma­ti­siert aus­ge­wer­tet wer­den und Absatz- und Umsatz­pro­gno­sen erstellt wer­den, aus denen wich­ti­ge Schlüs­se gezo­gen wer­den kön­nen. Das Sys­tem benö­tigt dafür jedoch viel Rechen­leis­tung, da es auf vie­le Daten­sät­ze zurück­greift und die­se für die Berech­nun­gen verwendet.

Chat­bots kön­nen den Kun­den­ser­vice ent­las­ten und zukünf­tig den Erst­kon­takt zu den Kun­den über­neh­men. Chat­bots müs­sen teil­wei­se jedoch erst ange­lernt wer­den und dem jewei­li­gen Anwen­dungs­fall ange­passt werden.

KI hat bereits heu­te vie­le Anwen­dungs­fäl­le, jedoch ent­wi­ckelt sich die­se Tech­no­lo­gie auch schnell wei­ter. Herr Schmidt und sein Team wol­len sich vor­erst tief­grei­fen­der mit der Tech­no­lo­gie beschäf­ti­gen. Dazu grei­fen sie auf die Pra­xis­bei­spie­le zurück.