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Produktionsplanung

Produktionsplanung

Analoge Produktionsplanung

Die Mit­ar­bei­ter von Herrn Mül­ler arbei­ten haupt­säch­lich in der Pro­duk­ti­on. Eini­ge sind als Anla­gen- und Maschi­nen­füh­rer tätig. Die Pro­duk­ti­ons­pro­zes­se sind größ­ten­teils Ana­log und die Pla­nung erfolgt papier­haft und wird jede Stun­de manu­ell ange­passt. Fol­gen­de Pro­ble­me ent­ste­hen dabei:

Möglichkeiten der digitalen Produktionsplanung 

Durch die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Pro­duk­ti­ons­pla­nungs­soft­ware erhofft sich Herr Mül­ler, dass …

Digitale Produktionsplanung: Herr Müller möchte sofort loslegen…

Herr Mül­ler hat sich bereits eine digi­ta­le Lösung aus­ge­sucht. Sie wur­de ihm von einem befreun­de­ten Unter­neh­mer empfohlen.

Herr Mül­ler steht also kurz davor, den Kauf der Soft­ware bei sei­nem Vor-Ort-IT-Händ­ler des Ver­trau­ens vor­zu­neh­men und die Instal­la­ti­on in Auf­trag zu geben.

Erster Schritt – Prozesse analysieren

Herr Mül­ler hat sich inner­lich schon für die digi­ta­le Lösung ent­schie­den. Frau Mül­ler sieht es jedoch kri­tisch und hin­ter­fragt den Impuls ihres Mannes.

Frau und Herr Mül­ler kön­nen mit einem Klick auf den unten­ste­hen­den Knopf simu­lie­ren, wel­che Aus­wir­kun­gen die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Zeit­er­fas­sung hätte…

Jetzt die Ein­füh­rung der digi­ta­len Pro­duk­ti­ons­pla­nung simulieren
Als Inha­ber blickt Herr Mül­ler auf die unter­schied­li­chen Funk­ti­ons­ebe­nen sei­nes Pro­duk­ti­ons­be­triebs, hin­ter denen sich sehr vie­le Pro­zes­se befin­den. Die Simu­la­ti­on der Ein­füh­rung einer digi­ta­len Pro­duk­ti­ons­pla­nung wirkt sich umfas­send auf vie­le Funk­tio­nen in sei­nem Betrieb und damit vie­le Pro­zess­ab­läu­fe aus. Eini­ge sind bei­spiel­haft her­vor­ge­ho­ben. Was dahin­ter­steckt, kann mit einem Klick her­aus­ge­fun­den werden.
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Natür­lich ist Herr Mül­ler als Betriebs­in­ha­ber unmit­tel­bar von der Ein­füh­rung einer digi­ta­len Pro­duk­ti­ons­pla­nung betrof­fen. Er ist der­je­ni­ge, der die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Lösung vor­an­ge­trie­ben hat und letzt­lich dafür Sor­ge tra­gen muss, dass alle mit der neu­en Lösung arbeiten.
Kernprozesse
Dienst­leis­tung
Pro­dukt­ent­wick­lung
Die Beschaf­fung ist ein zen­tra­ler Pro­zess bei der Ein­füh­rung einer digi­ta­len Pro­duk­ti­ons­pla­nung. So könn­ten künf­tig bei­spiels­wei­se Mate­ri­al­schei­ne über ein vor­ge­fer­ti­ges For­mu­lar digi­tal aus­ge­füllt wer­den. Ent­fal­len wür­de dann die hand­schrift­li­chen Mate­ri­al­schei­ne von Herrn Mül­ler sowie das Abhef­ten in einem Ordner.
Die Logis­tik ist ein zen­tra­ler Pro­zess bei der Ein­füh­rung eines digi­ta­len Pro­duk­ti­ons­pla­nung. So könn­te Frau Mül­ler künf­tig bei­spiels­wei­se Pro­duk­te die ver­sandt­be­reit sind, schnel­ler an die Auf­trä­ge zuge­ord­nen. Ent­fal­len wür­de für Frau Mül­ler die Suche nach dem Auf­trag in Ord­nern, da sie digi­tal den schnel­le­ren Über­blick bekommt.
Die Pro­duk­ti­on ist ein zen­tra­ler Pro­zess bei der Ein­füh­rung einer digi­ta­len Pro­duk­ti­ons­pla­nung. So könn­ten künf­tig bei­spiels­wei­se Arbeits­auf­trä­ge mit­tels eines Smart­pho­nes oder Tablets über ein aus­ge­füll­tes For­mu­lar digi­tal auf­ge­ru­fen wer­den. Ent­fal­len wür­de dann das Sam­meln und Über­ge­ben der hand­schrift­li­chen Auf­trä­ge von Herr Mül­ler an die Pro­duk­ti­ons­mit­ar­bei­ter, wodurch u.a. weni­ger Doku­men­te ver­lo­ren gehen.
Der Ver­trieb ist ein zen­tra­ler Pro­zess bei der Ein­füh­rung einer digi­ta­len Pro­duk­ti­ons­pla­nung. So könn­ten künf­tig bei­spiels­wei­se neu ein­ge­gan­ge­ne Auf­trä­ge über ein vor­ge­fer­ti­ges For­mu­lar digi­tal aus­ge­füllt und per E‑Mail an die Pro­duk­ti­on ver­sen­det wer­den. Ent­fal­len wür­de somit das Über­ge­ben der hand­schrift­li­chen Auf­trä­ge an die Produktion.
Unterstützungsprozesse
Die Ein­füh­rung einer neu­en Soft­ware wirkt sich auf die bestehen­de IT-Struk­tur des Pro­duk­ti­ons­be­triebs aus. Hier müs­sen die Ver­ant­wort­li­chen – bei Herrn Mül­ler ist es der IT-Händ­ler vor Ort – sämt­li­che Schnitt­stel­len auf die neue digi­ta­le Lösung umstel­len. Auch muss die vor­han­de­ne Hard­ware, wie sta­tio­nä­re Com­pu­ter, mobi­le End­ge­rä­te, Büro­netz­werk und Online-Zugän­ge, zur neu­en digi­ta­len Pro­duk­ti­ons­pla­nung passen.
Alle Mit­ar­bei­ten­den sol­len künf­tig mit der neu­en Lösung arbei­ten. Sie sind also die­je­ni­gen, die mit der digi­ta­len Pro­duk­ti­ons­pla­nung täg­lich zu tun haben wer­den. Aber sind alle mit der von Herrn Mül­ler aus­ge­wähl­ten Soft­ware­lö­sung einverstanden? 
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kei­ne Auswirkung?
Wichtige Erkenntnisse für Herrn Müller

Dass die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Pro­duk­ti­ons­pla­nung sol­che Aus­wir­kun­gen auf sei­nen Betrieb haben wird, damit hat Herr Mül­ler nicht gerech­net. Fol­gen­des ist Herrn Mül­ler bewusst geworden:

Emp­feh­lun­gen für bestimm­te digi­ta­le Lösun­gen sind mit Vor­sicht zu genie­ßen, da Betrie­be unter­schied­lich struk­tu­riert sind.

Die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Lösung wirkt sich auf meh­re­re Arbeits­wel­ten vie­ler Mit­ar­bei­ten­den im Betrieb aus.

Eine digi­ta­le Lösung bedeu­tet Umstel­lung auf allen Ebe­nen. Sowohl Arbeits­pro­zes­se als auch IT-Struk­tu­ren sind von der Ein­füh­rung einer digi­ta­len Lösung betroffen.

Die Anschaf­fungs­kos­ten nur für die Soft­ware stel­len ledig­lich einen Bruch­teil dar. Es ent­ste­hen in jedem Fall zusätz­li­che Kos­ten im Ein­füh­rungs- und Betriebsprozess.

Herr Müller: „Durchatmen und gut vorbereitet sein“

Herr Mül­ler ist froh, noch kei­ne Anschaf­fung vor­ge­nom­men zu haben. Womög­lich wäre die Soft­ware gekauft, aber nie zum Ein­satz gekom­men. Auch wenn Herr Mül­ler nun weiß, dass die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Pro­duk­ti­ons­pla­nung nicht mit einem ein­fa­chen Fin­ger­schnipp umge­setzt wer­den kann, lässt er sich von sei­nem Vor­ha­ben nicht abbringen.

Er trifft fol­gen­de Vorbereitungen:

Sei­ne Frau und ein klei­nes aus­ge­wähl­tes Team aus der Beleg­schaft wer­den den Ein­füh­rungs­pro­zess mit durch­füh­ren. Sie sol­len am Ende eben­falls die Ent­schei­dung tref­fen und mit­tra­gen, wel­che digi­ta­le Lösung passt und ein­ge­führt wer­den soll.

Herr Mül­ler ist sich bewusst, dass alle Mit­ar­bei­ter die digi­ta­le Lösung nut­zen sol­len. Daher will er sämt­li­che Schrit­te sehr trans­pa­rent mit sei­nen Mit­ar­bei­tern tei­len und allen die Mög­lich­keit geben Kri­tik und Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge äußern zu können.

Für Herrn Mül­ler kom­men nur digi­ta­le Lösun­gen in den nähe­ren Aus­wahl­pro­zess, die vom Team im Vor­feld getes­tet wer­den kön­nen. Vor­han­de­ne Demo­zu­gän­ge mit einem zeit­lich adäqua­ten Test­zeit­raum sind eine Grund­vor­aus­set­zung. Auf die­se Anfor­de­run­gen an poten­zi­el­le Anbie­ter für digi­ta­le Lösun­gen ver­stän­digt er sich mit dem Team.

Digitale Produktionsplanung: Der Einführungsprozess

Mit­hil­fe des Leit­fa­dens ist Herr Mül­ler gemein­sam mit dem Team den Ein­füh­rungs­pro­zess struk­tu­riert angegangen.

1. Auf­nah­me des IST-Prozesses
Herr Mül­ler und sein Team haben zunächst die der­zeit aktu­el­len Arbeits­pro­zes­se auf­ge­nom­men. Frau Mül­ler hat ihre Arbeits­pro­zes­se in der Logis­tik Schritt für Schritt doku­men­tiert. Herr Mül­ler wie­der­um hat die Arbeits­pro­zes­se für u.a. das Auf­trags­ma­nage­ment und mit den Mit­ar­bei­tern auch wei­te­re Pro­zes­se, die in der Pro­duk­ti­on rele­vant sind dokumetiert. 
Wie sieht der Pro­zess im Detail aus? 
2. Schwach­stel­len­ana­ly­se des IST-Prozesses
Durch die akri­bi­sche Schritt-für-Schritt-Doku­men­ta­ti­on der jewei­li­gen Arbeits­pro­zes­se sind Schwach­stel­len zuta­ge getre­ten, die im Arbeits­all­tag nicht auf­fal­len oder häu­fig kom­pen­siert wer­den. Schwach­stel­len soll­ten erst beho­ben wer­den, bevor eine digi­ta­le Lösung ein­ge­führt wird. Erst opti­mier­te Pro­zes­se sind bereit für eine digi­ta­le Lösung und gewin­nen so Effizienz. 
Was läuft nicht opti­mal? Was kön­nen wir durch eine digi­ta­le Pro­duk­ti­ons­pla­nung verbessern? 
3. Bedarfs­ana­ly­se und Kor­rek­tur feh­ler­haf­ter Abläufe 
Nach­dem Herr Mül­ler und sein Team die Schwach­stel­len in den Pro­zes­sen auf­ge­deckt haben, geht es nun dar­an, Vor­schlä­ge zur Ver­bes­se­rung zu dis­ku­tie­ren. Eine Bedarfs­ana­ly­se hilft, Wün­sche aller Betei­lig­ten auf­zu­neh­men, um „schlech­te Gewohn­hei­ten“ abzu­le­gen und ärger­li­che Feh­ler, die sich im Lau­fe der Jah­re ein­ge­schli­chen haben, end­lich abzu­stel­len. „Es sorg­te für vie­le im Team für ein befrei­en­des Gefühl, ner­vi­ge Abläu­fe end­lich ein­mal anzu­spre­chen, um die­se zu ver­än­dern oder sogar kom­plett auf­zu­lö­sen“, so Herr Müller. 
Wel­che Arbeits­schrit­te machen für einen Digi­ta­li­sie­rung Sinn? Wel­chen Mehr­wert erhofft man sich von der Digi­ta­li­sie­rung die­ser Arbeitsschritte? 
4. Pro­jekt­pla­nung und Umsetzung
Wie gehen wir wei­ter vor? Das Pro­jekt­ziel, die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Pro­duk­ti­ons­pla­nung, soll­te mög­lichst schnell und ohne kom­pli­zier­te Umwe­ge erreicht wer­den. Daher erstell­te das Team einen Pro­jekt- und Zeit­plan und defi­nier­te für jeden Mei­len­stein Ver­ant­wort­li­che. Auch regel­mä­ßi­ge Tref­fen, um sich über den Pro­jekt­stand aus­zu­tau­schen, wur­den in die Pro­jekt­pla­nung mit aufgenommen. 
Was ist das Pro­jekt­ziel? Wel­che Per­so­nen haben wel­che Verantwortlichkeiten? 
5. Aus­wahl der Software
Die Bedarfs­ana­ly­se und die Kor­rek­tur der Abläu­fe gaben schon Auf­schluss dar­über, wel­che Anfor­de­run­gen an die künf­ti­ge digi­ta­le Pro­duk­ti­ons­pla­nung gestellt wer­den soll­ten. Ent­spre­chend wur­den ver­schie­de­ne Ange­bo­te mit kos­ten­lo­sen oder kos­ten­güns­ti­gen Demo­zu­gän­gen ermit­telt und in die enge­re Aus­wahl genommen. 
Wel­che Soft­ware­lö­sung kann den Soll-Pro­zess best­mög­lich abbil­den. Wel­che Part­ner benö­ti­ge ich für eine erfolg­rei­che Umsetzung? 
6. Tes­ten der geeig­ne­ten Soft­ware­lö­sun­gen in der Praxis
Im letz­ten Schritt wer­den die bes­ten Soft­ware­lö­sun­gen im Detail getes­tet. Kri­te­ri­en wie Funk­tio­na­li­tät, Nutz­bar­keit und ein­fa­che Inte­gra­ti­on in das Unter­neh­men sind Herrn Mül­ler dabei sehr wichtig. 
Wel­che Soft­ware­lö­sung bie­tet die bes­te Usa­bil­ty und Funktionalität? 

Herr Mül­ler ist über­rascht, dass sich das Team in den Schrit­ten 1 bis 4 zunächst aus­schließ­lich mit der Pro­zess- und Bedarfs­ana­ly­se beschäf­tigt hat. In die­sen Pha­sen wur­den noch kei­ne Soft­ware­lö­sun­gen getes­tet oder gar in den Aus­wahl­pro­zess über­führt. Damit hat kei­ner gerech­net. Nach der Aus­wahl der best­mög­li­chen Lösung soll die­se nun in das Unter­neh­men inte­griert wer­den mit der Opti­on auch nach­träg­lich noch Ände­run­gen und Anpas­sun­gen vor­neh­men zu kön­nen. Dabei spie­len zwei Tech­no­lo­gien eine beson­de­re Rolle.

Nutzung von Cloud Computing in der Produktionsplanung

Herr Mül­ler und sein Team sind wäh­rend der Recher­che von Anbie­tern digi­ta­ler Pro­duk­ti­ons­planng auf die Mög­lich­keit gesto­ßen Pro­gram­me direkt über das Inter­net betrei­ben zu kön­nen. Die Tech­no­lo­gie „Cloud Com­pu­ting“ macht dies mög­lich und bie­tet für die digi­ta­le Pro­duk­ti­ons­pla­nung fol­gen­de Vor- und Nachteile:

Herr Mül­ler und sei­ne Mit­ar­bei­ter haben die Mög­lich­keit von über­all pro­blem­los und mit jedem End­ge­rät auf die digi­ta­le Pro­duk­ti­ons­pla­nung zuzugreifen.

Unter­neh­men Mül­ler muss sich bei der Lösung aus der Cloud nahe­zu kei­ne Gedan­ken um Gesetz­te oder Richt­li­ni­en machen, weil die­ses vom Dienst­leis­ter gewähr­leis­tet wird.

Neue Funk­tio­nen und Sicher­heits­up­dates wer­den direkt vom Dienst­leis­ter in die Soft­ware ein­ge­speist. Herr Mül­ler muss sich um nichts küm­mern um stehts die bes­te und neus­te Ver­si­on zu besitzen.

Cloud Com­pu­ting ist nur mög­lich, wenn eine Inter­net­ver­bin­dung ver­füg­bar ist

Herr Mül­ler ist bewusst, dass beson­ders bei Dienst­leis­tern aus der Cloud eine star­ke Abhän­gig­keit zum Anbie­ter exis­tiert. Daher ist ihm ein Anbie­ter mit per­sön­li­chem Kon­takt sehr wichtig.

Nach Ana­ly­se der Vor- und Nach­tei­le bleibt Cloud Com­pu­ting für Herrn Mül­ler und sein Team eine durch­aus inter­es­san­te Opti­on, wobei auch die Nut­zung von Cloud Com­pu­ting-Ange­bo­ten eini­ge Vor­be­rei­tun­gen im Pro­duk­ti­ons­s­be­trieb bedarf. Hier­zu grei­fen Herr Mül­ler und sein Team auf den Leit­fa­den (Cloud Com­pu­ting – Leit­fa­den für mit­tel­stän­di­che Unter­neh­men) https://silo.tips/download/cloud-computing-leitfaden-fr-mittelstndische-unternehmen zurück, um sich näher mit dem The­ma zu beschäf­ti­gen und die Ein­satz­mög­lich­keit in den Aus­wahl­pro­zess mit einzubeziehen.

Nutzung von Künstliche Intelligenz in der Produktionsplanung

Eine Tech­no­lo­gie, die der Pro­duk­ti­ons­be­trieb Mül­ler bis­her über­haupt nicht in den Blick genom­men hat, ist die Künst­li­che Intel­li­genz (kurz: KI). Unwei­ger­lich ist das Team im Zuge der Recher­che nach Anbie­tern auf die­se Nut­zungs­mög­lich­kei­ten gestoßen.

Fol­gen­de Mehr­wer­te als auch Gefah­ren konn­te Herr Mül­ler dabei für sein Unter­neh­men identifizieren: 

Lie­fer­ter­mi­ne, Mate­ri­al­ver­füg­bar­kei­ten, Wie­der­be­schaf­fungs­zei­ten und Rüst­zeit­er­spar­nis­sen kön­nen berück­sich­tigt wer­den. Bestehen­de Kapa­zi­tä­ten wer­den opti­mal genutzt. Herr Mül­ler fin­det die Opti­on sehr spannend.

Die Künst­li­che Intel­li­genz erkennt die Machi­nen­be­le­gungs­an­wei­sung und plant  mit neu ange­pass­ten Zei­ten nach. Herr Mül­ler sieht die­sen Punkt noch sehr skep­tisch, weil die fal­sche Erken­nung inef­fi­zi­en­te Pla­nung generiert.

Maschi­nen­be­le­gun­gen wer­den auto­ma­tisch mit­tels Künst­li­cher Intel­li­genz vor­struk­tu­riert und zuge­ord­net. Jeder Mit­ar­bei­ter hat dar­auf Zugriff und kann auf Rüst­zei­ten schnell reagie­ren, ohne münd­li­che Zuwei­sung von Herrn Mül­ler. Eine sehr span­nen­de und zeit­spa­ren­de Funk­ti­on für Herrn Müller.

Herr Mül­ler lie­gen die Unter­neh­mens­da­ten und beson­ders die Per­so­nen­da­ten sehr am Her­zen. Eine stän­di­ge Ana­ly­se die­ser steht Herr Mül­ler noch sehr skep­tisch gegenüber.

Herr Mül­ler ist durch­aus offen für mehr Trans­pa­renz im Unter­neh­men, um sei­ne Pro­zes­se ver­bes­sern zu kön­nen. Den­noch ist er noch skep­tisch bezüg­lich andau­ern­de Aktua­li­sie­rung der Betriebsdaten. 

Herr Mül­ler und sein Team haben erkannt das Künst­li­che Intel­li­genz bereits vie­le Mehr­wer­te in der digi­ta­len Pro­duk­ti­ons­pla­nung bie­ten kann, aller­dings auch vie­le Gefah­ren und viel Auf­klä­rungs­be­darf mit­bringt. Herr Mül­ler möch­te sich in Zukunft wei­ter mit dem The­ma aus­ein­an­der­set­zen und nimmt dafür wei­te­re Infor­ma­tio­nen (…) mit.