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Zeiterfassung

Zeiterfassung

Papierhafte Zeiterfassung

Die Mit­ar­bei­ter von Herrn Mei­er, haupt­säch­lich im Außen­ein­satz bei Kun­den oder auf Bau­stel­len unter­wegs, müs­sen ihre Zei­ten täg­lich auf Stun­den­zet­teln erfas­sen, die am Ende der Woche ein­ge­reicht wer­den. Pro­ble­me dabei:

Möglichkeiten der digitalen Zeiterfassung

Durch die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Zeit­er­fas­sungs­lö­sung erhofft sich Herr Mei­er, dass …

Digitale Zeiterfassung: Herr Meier möchte sofort loslegen…

Herr Mei­er hat sich bereits eine digi­ta­le Lösung aus­ge­sucht. Sie wur­de ihm von einem befreun­de­ten Unter­neh­mer empfohlen.

Herr Mei­er steht also kurz davor, den Kauf der Soft­ware bei sei­nem Vor-Ort-IT-Händ­ler des Ver­trau­ens vor­zu­neh­men und die Instal­la­ti­on in Auf­trag zu geben.

Erster Schritt – Prozesse analysieren

Herr Mei­er hat sich inner­lich schon für die digi­ta­le Lösung ent­schie­den. Frau Mei­er sieht es jedoch kri­tisch und hin­ter­fragt den Impuls ihres Mannes.

Frau und Herr Mei­er kön­nen mit einem Klick auf den unten­ste­hen­den Knopf simu­lie­ren, wel­che Aus­wir­kun­gen die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Zeit­er­fas­sung hätte…

Jetzt die Ein­füh­rung der digi­ta­len Zeit­er­fas­sung simulieren
Als Inha­ber blickt Herr Mei­er auf die unter­schied­li­chen Funk­ti­ons­ebe­nen sei­nes Hand­werks­be­triebs, hin­ter denen sich sehr vie­le Pro­zes­se befin­den. Die Simu­la­ti­on der Ein­füh­rung einer digi­ta­len Zeit­er­fas­sung wirkt sich umfas­send auf vie­le Funk­tio­nen in sei­nem Betrieb und damit vie­le Pro­zess­ab­läu­fe aus. Eini­ge sind bei­spiel­haft her­vor­ge­ho­ben. Was dahin­ter­steckt, kann mit einem Klick her­aus­ge­fun­den werden.
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Natür­lich ist Herr Mei­er als Betriebs­in­ha­ber unmit­tel­bar von der Ein­füh­rung einer digi­ta­len Zeit­er­fas­sung betrof­fen. Er ist der­je­ni­ge, der die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Lösung vor­an­ge­trie­ben hat und letzt­lich dafür Sor­ge tra­gen muss, dass alle mit der neu­en Lösung arbeiten.
Kernprozesse
Beschaf­fung
Dienst­leis­tung
Logis­tik
Pro­dukt­ent­wick­lung
Pro­duk­ti­on
Ver­trieb
Unterstützungsprozesse
Die Ein­füh­rung einer neu­en Soft­ware wirkt sich auf die bestehen­de IT-Struk­tur des Hand­werks­be­triebs aus. Hier müs­sen die Ver­ant­wort­li­chen – bei Herrn Mei­er ist es der IT-Händ­ler vor Ort – sämt­li­che Schnitt­stel­len auf die neue digi­ta­le Lösung umstel­len. Auch muss die vor­han­de­ne Hard­ware, wie sta­tio­nä­re Com­pu­ter, mobi­le End­ge­rä­te, Büro­netz­werk und Online-Zugän­ge, zur neu­en digi­ta­len Zeit­er­fas­sung passen.
Alle Mit­ar­bei­ten­den sol­len künf­tig mit der neu­en Lösung arbei­ten. Sie sind also die­je­ni­gen, die mit der digi­ta­len Zeit­er­fas­sung täg­lich zu tun haben wer­den. Aber sind alle mit der von Herrn Mei­er aus­ge­wähl­ten Soft­ware­lö­sung einverstanden? 
Frau Mei­er, die auch die Gehäl­ter der Ange­stell­ten ver­bucht und deren Zei­ten kon­trol­liert, wird sich mit der Ein­füh­rung der digi­ta­len Zeit­er­fas­sung auch hier umstel­len müs­sen. Wie gestal­ten sich hier die Arbeits­pro­zes­se? Und wo müs­sen Anpas­sun­gen erfol­gen, wenn alte „Pro­zes­se“ auf neue Soft­ware­lö­sun­gen treffen?
Die Umstel­lung auf die digi­ta­le Zeit­er­fas­sung wür­de sich unmit­tel­bar auf den Arbeits­be­reich von Frau Mei­er aus­wir­ken. Sie ist im Betrieb u.a. für die Rech­nungs­stel­lung zustän­dig und muss sich der neu­en Lösung anpas­sen. Wie wirkt sich die digi­ta­le Zeit­er­fas­sung auf ihre Arbeits­pro­zes­se aus? Wie umfang­reich wird die Umstel­lung sein?
Wichtige Erkenntnisse für Herrn Meier

Dass die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Zeit­er­fas­sung sol­che Aus­wir­kun­gen auf sei­nen Betrieb haben wird, damit hat Herr Mei­er nicht gerech­net. Fol­gen­des ist Herrn Mei­er bewusst geworden:

Emp­feh­lun­gen für bestimm­te digi­ta­le Lösun­gen sind mit Vor­sicht zu genie­ßen, da Betrie­be unter­schied­lich struk­tu­riert sind.

Die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Zeit­er­fas­sung wirkt sich auf meh­re­re Arbeits­wel­ten vie­ler Mit­ar­bei­ten­den im Betrieb aus.

Eine digi­ta­le Lösung bedeu­tet Umstel­lung auf allen Ebe­nen. Sowohl Arbeits­pro­zes­se als auch IT-Struk­tu­ren sind von der Ein­füh­rung einer digi­ta­len Lösung betroffen.

Die Anschaf­fungs­kos­ten nur für die Soft­ware stel­len ledig­lich einen Bruch­teil dar. Es ent­ste­hen in jedem Fall zusätz­li­che Kos­ten im Ein­füh­rungs- und Betriebsprozess.

Herr Meier: „Durchatmen und gut vorbereitet sein“

Herr Mei­er ist froh, noch kei­ne Anschaf­fung vor­ge­nom­men zu haben. Womög­lich wäre die Soft­ware gekauft, aber nie zum Ein­satz gekom­men. Auch wenn Herr Mei­er nun weiß, dass die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Zeit­er­fas­sung nicht mit einem ein­fa­chen Fin­ger­schnipp umge­setzt wer­den kann, lässt er sich von sei­nem Vor­ha­ben nicht abbringen.

Er trifft fol­gen­de Vorbereitungen:

Sei­ne Frau und ein klei­nes aus­ge­wähl­tes Team aus der Beleg­schaft wer­den den Ein­füh­rungs­pro­zess mit durch­füh­ren. Sie sol­len am Ende eben­falls die Ent­schei­dung tref­fen und mit­tra­gen, wel­che digi­ta­le Lösung passt und ein­ge­führt wer­den soll.

Herr Mei­er ist sich bewusst, dass alle Mit­ar­bei­ter die neue Lösung zur Zeit­er­fas­sung nut­zen sol­len. Daher will er sämt­li­che Schrit­te sehr trans­pa­rent mit sei­nen Mit­ar­bei­tern tei­len und allen die Mög­lich­keit geben Kri­tik und Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge äußern zu können.

Für Herrn Mei­er kom­men nur digi­ta­le Lösun­gen in den nähe­ren Aus­wahl­pro­zess, die vom Team im Vor­feld getes­tet wer­den kön­nen. Vor­han­de­ne Demo­zu­gän­ge mit einem zeit­lich adäqua­ten Test­zeit­raum sind eine Grund­vor­aus­set­zung. Auf die­se Anfor­de­run­gen an poten­zi­el­le Anbie­ter für digi­ta­le Lösun­gen ver­stän­digt er sich mit dem Team.

Digitale Zeiterfassung: Der Einführungsprozess

Mit­hil­fe des Leit­fa­dens ist Herr Mei­er gemein­sam mit dem Team den Ein­füh­rungs­pro­zess struk­tu­riert angegangen.

1. Auf­nah­me des IST-Prozesses
Herr Mei­er und sein Team haben zunächst die der­zeit aktu­el­len Arbeits­pro­zes­se auf­ge­nom­men. Frau Mei­er hat ihre Arbeits­pro­zes­se im Per­so­nal- und Rech­nungs­we­sen Schritt für Schritt doku­men­tiert. Die Mit­ar­bei­ten­den wie­der­um die Arbeits­pro­zes­se, die ihre Arbeits­zeit der­zeit mit­hil­fe des papier­haf­ten Stun­den­zet­tels doku­men­tie­ren und im Betrieb einreichen. 
Wie sieht der Pro­zess im Detail aus? 
2. Schwach­stel­len­ana­ly­se des IST-Prozesses
Durch die akri­bi­sche Schritt-für-Schritt-Doku­men­ta­ti­on der jewei­li­gen Arbeits­pro­zes­se sind Schwach­stel­len zuta­ge getre­ten, die im Arbeits­all­tag nicht auf­fal­len oder häu­fig kom­pen­siert wer­den. Schwach­stel­len soll­ten erst beho­ben wer­den, bevor eine digi­ta­le Lösung ein­ge­führt wird. Erst opti­mier­te Pro­zes­se sind bereit für eine digi­ta­le Lösung und gewin­nen so Effizienz. 
Was läuft nicht opti­mal? Was kön­nen wir durch eine digi­ta­le Zeit­er­fas­sung verbessern? 
3. Bedarfs­ana­ly­se und Kor­rek­tur feh­ler­haf­ter Abläufe 
Nach­dem Herr Mei­er und sein Team die Schwach­stel­len in den Pro­zes­sen auf­ge­deckt haben, geht es nun dar­an, Vor­schlä­ge zur Ver­bes­se­rung zu dis­ku­tie­ren. Eine Bedarfs­ana­ly­se hilft, Wün­sche aller Betei­lig­ten auf­zu­neh­men, um „schlech­te Gewohn­hei­ten“ abzu­le­gen und ärger­li­che Feh­ler, die sich im Lau­fe der Jah­re ein­ge­schli­chen haben, end­lich abzu­stel­len. „Es sorg­te für vie­le im Team für ein befrei­en­des Gefühl, ner­vi­ge Abläu­fe end­lich ein­mal anzu­spre­chen, um die­se zu ver­än­dern oder sogar kom­plett auf­zu­lö­sen“, so Herr Meier. 
Wel­che Arbeits­schrit­te machen für einen Digi­ta­li­sie­rung Sinn? Wel­chen Mehr­wert erhofft man sich von der Digi­ta­li­sie­rung die­ser Arbeitsschritte? 
4. Pro­jekt­pla­nung und Umsetzung
Wie gehen wir wei­ter vor? Das Pro­jekt­ziel, die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Zeit­er­fas­sung, soll­te mög­lichst schnell und ohne kom­pli­zier­te Umwe­ge erreicht wer­den. Daher erstell­te das Team einen Pro­jekt- und Zeit­plan und defi­nier­te für jeden Mei­len­stein Ver­ant­wort­li­che. Auch regel­mä­ßi­ge Tref­fen, um sich über den Pro­jekt­stand aus­zu­tau­schen, wur­den in die Pro­jekt­pla­nung mit aufgenommen. 
Was ist das Pro­jekt­ziel? Wel­che Per­so­nen haben wel­che Verantwortlichkeiten? 
5. Aus­wahl der Software
Die Bedarfs­ana­ly­se und die Kor­rek­tur der Abläu­fe gaben schon Auf­schluss dar­über, wel­che Anfor­de­run­gen an die künf­ti­ge digi­ta­le Zeit­er­fas­sung gestellt wer­den soll­ten. Ent­spre­chend wur­den ver­schie­de­ne Ange­bo­te mit kos­ten­lo­sen oder kos­ten­güns­ti­gen Demo­zu­gän­gen ermit­telt und in die enge­re Aus­wahl genommen. 
Wel­che Soft­ware­lö­sung kann den Soll-Pro­zess best­mög­lich abbil­den. Wel­che Part­ner benö­ti­ge ich für eine erfolg­rei­che Umsetzung? 
6. Tes­ten der geeig­ne­ten Soft­ware­lö­sun­gen in der Praxis
Im letz­ten Schritt wer­den die bes­ten Soft­ware­lö­sun­gen im Detail getes­tet. Kri­te­ri­en wie Funk­tio­na­li­tät, Nutz­bar­keit und ein­fa­che Inte­gra­ti­on in das Unter­neh­men sind Herrn Mei­er dabei sehr wichtig. 
Wel­che Soft­ware­lö­sung bie­tet die bes­te Usa­bil­ty und Funktionalität? 

Herr Mei­er ist über­rascht, dass sich das Team in den Schrit­ten 1 bis 4 zunächst aus­schließ­lich mit der Pro­zess- und Bedarfs­ana­ly­se beschäf­tigt hat. In die­sen Pha­sen wur­den noch kei­ne Soft­ware­lö­sun­gen getes­tet oder gar in den Aus­wahl­pro­zess über­führt. Damit hat kei­ner gerech­net. Nach der Aus­wahl der best­mög­li­chen Lösung soll die­se nun in das Unter­neh­men inte­griert wer­den mit der Opti­on auch nach­träg­lich noch Ände­run­gen und Anpas­sun­gen vor­neh­men zu kön­nen. Dabei spie­len zwei Tech­no­lo­gien eine beson­de­re Rolle.

Nutzung von Cloud Computing in der Zeiterfassung

Herr Mei­er und sein Team sind wäh­rend der Recher­che von Anbie­tern digi­ta­ler Zeit­er­fas­sung auf die Mög­lich­keit gesto­ßen Pro­gram­me direkt über das Inter­net betrei­ben zu kön­nen. Die Tech­no­lo­gie „Cloud Com­pu­ting“ macht dies mög­lich und bie­tet für die digi­ta­le Zeit­er­fas­sung fol­gen­de Vor- und Nachteile:

Herr Mei­er und sei­ne Mit­ar­bei­ter haben die Mög­lich­keit von über­all pro­blem­los und mit jedem End­ge­rät auf die digi­ta­le Zeit­er­fas­sung zuzugreifen.

Unter­neh­men Mei­er muss sich bei der Lösung aus der Cloud nahe­zu kei­ne Gedan­ken um Gesetz­te oder Richt­li­ni­en machen, weil die­ses vom Dienst­leis­ter gewähr­leis­tet wird.

Neue Funk­tio­nen und Sicher­heits­up­dates wer­den direkt vom Dienst­leis­ter in die Soft­ware ein­ge­speist. Herr Mei­er muss sich um nichts küm­mern um stehts die bes­te und neus­te Ver­si­on zu besitzen.

Herr Mei­er ist bewusst, dass beson­ders bei Dienst­leis­tern aus der Cloud eine star­ke Abhän­gig­keit zum Anbie­ter exis­tiert. Daher ist ihm ein Anbie­ter mit per­sön­li­chem Kon­takt sehr wichtig.

Bei der digi­ta­len Zeit­er­fas­sung wer­den vie­le per­so­nen­be­zo­ge­ne Daten gesam­melt. Herr Mei­er macht sich Sor­gen was der Cloud-Anbie­ter mit den per­so­nen­be­zo­ge­nen Daten anstel­len kann und betrach­tet die­sen Punkt sehr kritisch.

Nach Ana­ly­se der Vor- und Nach­tei­le bleibt Cloud Com­pu­ting für Herrn Mei­er und sein Team eine durch­aus inter­es­san­te Opti­on, wobei auch die Nut­zung von Cloud Com­pu­ting-Ange­bo­ten eini­ge Vor­be­rei­tun­gen im Hand­werks­be­trieb bedarf. Hier­zu grei­fen Herr Mei­er und sein Team auf den Leit­fa­den XXXX und die Pra­xis­bei­spie­le XXXX zurück, um sich näher mit dem The­ma zu beschäf­ti­gen und die Ein­satz­mög­lich­keit in den Aus­wahl­pro­zess mit einzubeziehen.

Nutzung von Künstliche Intelligenz in der Zeiterfassung

Eine Tech­no­lo­gie, die der Hand­werks­be­trieb Mei­er bis­her über­haupt nicht in den Blick genom­men hat, ist die Künst­li­che Intel­li­genz (kurz: KI). Unwei­ger­lich ist das Team im Zuge der Recher­che nach Anbie­tern auf die­se Nut­zungs­mög­lich­kei­ten gestoßen.

Fol­gen­de Mehr­wer­te als auch Gefah­ren konn­te Herr Mei­er dabei für sein Unter­neh­men identifizieren: 

Eini­ge Anbie­ter ermög­li­chen mit Hil­fe von Künst­li­cher Intel­li­genz ver­schie­de­ne Klas­si­fi­zie­run­gen auto­ma­tisch vor­zu­neh­men, wie z.B. Fahrt­zeit, Arbeits­zeit beim Kun­den oder auch Frei­zeit beim Kauf von Bröt­chen und zum Mit­tag­essen. Herr Mei­er fin­det die Opti­on sehr spannend.

Tele­fon­ge­sprä­che wer­den auto­ma­tisch klas­si­fi­ziert ob die­se beruf­li­cher oder pri­va­ter Natur sind erkennt die Künst­li­che Intel­li­genz. Herr Mei­er sieht die­sen Punkt noch sehr skep­tisch, weil die Pri­vat­sphä­re sei­ner Mit­ar­bei­ter ihm sehr am Her­zen liegt.

Doku­men­te oder sogar Gesprä­che wer­den auto­ma­tisch mit­tels Künst­li­cher Intel­li­genz vor­struk­tu­riert und zuge­ord­net. Eine sehr span­nen­de Funk­ti­on für Herrn Mei­er, wobei für Herrn Mei­er der Fokus defi­ni­tiv eher auf den Doku­men­ten liegt.

Herr Mei­er lie­gen die Unter­neh­mens­da­ten und beson­ders die Per­so­nen­da­ten sehr am Her­zen. Eine stän­di­ge Ana­ly­se die­ser steht Herr Mei­er noch sehr skep­tisch gegenüber.

Herr Mei­er ist durch­aus offen für mehr Trans­pa­renz im Unter­neh­men, um sei­ne Pro­zes­se ver­bes­sern zu kön­nen. Den­noch ist er noch skep­tisch bezüg­lich der sehr star­ken Kon­trol­le durch Künst­li­che Intel­li­genz gegen­über sei­nem Mitarbeiter. 

Herr Mei­er und sein Team haben erkannt das Künst­li­che Intel­li­genz bereits vie­le Mehr­wer­te in der digi­ta­len Zeit­er­fas­sung bie­ten kann, aller­dings auch vie­le Gefah­ren und viel Auf­klä­rungs­be­darf mit­bringt. Herr Mei­er möch­te sich in Zukunft wei­ter mit dem The­ma aus­ein­an­der­set­zen und nimmt dafür wei­te­re Infor­ma­tio­nen (…) mit.