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Papierloses Büro

Papierloses Büro

Papierhaftes Arbeiten im Büro

Herr Mei­er und sei­ne Frau über­neh­men etwai­ge Büro-Tätig­kei­ten, von dem Auf­trags­ma­nage­ment bis hin zum Rech­nungs­we­sen. Dabei wird das Ehe­paar von den unzäh­li­gen Doku­men­ten in Papier­form gar überhäuft.

Genau­er besteht das Pro­blem aus:
Möglichkeiten des digitalen Datenmanagements

Durch die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Daten­ma­nage­ment­lö­sung erhofft sich Herr Mei­er, dass …

Digitales Datenmanagement: Herr Meier möchte sofort loslegen…

Herr Mei­er hat sich bereits eine digi­ta­le Lösung aus­ge­sucht. Sie wur­de ihm von einem befreun­de­ten Unter­neh­mer empfohlen.

Herr Mei­er steht also kurz davor, den Kauf der Soft­ware bei sei­nem Vor-Ort-IT-Händ­ler des Ver­trau­ens vor­zu­neh­men und die Instal­la­ti­on in Auf­trag zu geben.

Erster Schritt – Prozesse analysieren

Herr Mei­er hat sich inner­lich schon für die digi­ta­le Lösung ent­schie­den. Frau Mei­er sieht es jedoch kri­tisch und hin­ter­fragt den Impuls ihres Mannes.

Frau und Herr Mei­er kön­nen mit einem Klick auf den unten­ste­hen­den Knopf simu­lie­ren, wel­che Aus­wir­kun­gen die Ein­füh­rung eines digi­ta­len Daten­ma­nage­ments hätte…

Jetzt die Ein­füh­rung des digi­ta­len Daten­ma­nage­ments simulieren
Als Inha­ber blickt Herr Mei­er auf die unter­schied­li­chen Funk­ti­ons­ebe­nen sei­nes Hand­werks­be­triebs, hin­ter denen sich sehr vie­le Pro­zes­se befin­den. Die Simu­la­ti­on der Ein­füh­rung eines digi­ta­len Daten­ma­nage­ments wirkt sich umfas­send auf vie­le Funk­tio­nen in sei­nem Betrieb und damit vie­le Pro­zess­ab­läu­fe aus. Eini­ge sind bei­spiel­haft her­vor­ge­ho­ben. Was dahin­ter­steckt, kann mit einem Klick her­aus­ge­fun­den werden.
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Natür­lich ist Herr Mei­er als Betriebs­in­ha­ber unmit­tel­bar von der Ein­füh­rung eines digi­ta­len Daten­ma­nage­ments betrof­fen. Er ist der­je­ni­ge, der die Ein­fü­hung einer digi­ta­len Lösung vor­an­ge­trie­ben hat und letzt­lich dafür Sor­ge tra­gen muss, dass alle mit der neu­en Lösung arbeiten.
Kernprozesse
Dienst­leis­tung
Pro­dukt­ent­wick­lung
Die Beschaf­fung ist ein zen­tra­ler Pro­zess bei der Ein­füh­rung eines digi­ta­len Daten­ma­nage­ments. So könn­ten künf­tig bei­spiels­wei­se Bestel­lun­gen über ein vor­ge­fer­ti­ges For­mu­lar digi­tal aus­ge­füllt wer­den. Ent­fal­len wür­de dann das Faxen der hand­schrift­li­chen Noti­zen von Herrn Mei­er sowie das Abhef­ten in einem Ordner.
Die Logis­tik ist ein zen­tra­ler Pro­zess bei der Ein­füh­rung eines digi­ta­len Daten­ma­nage­ments. So könn­ten künf­tig bei­spiels­wei­se Trans­port­do­ku­men­te ein­ge­scannt wer­den. Ent­fal­len wür­de für Frau Mei­er die Suche nach dem Doku­ment in Ord­nern, da sie digi­tal den schnel­le­ren Über­blick bekommt.
Die Pro­duk­ti­on ist ein zen­tra­ler Pro­zess bei der Ein­füh­rung eines digi­ta­len Daten­ma­nage­ments. So könn­ten künf­tig bei­spiels­wei­se Prüf­be­schei­ni­gun­gen mit­tels eines Smart­pho­nes oder Tablets über ein vor­ge­fer­ti­ges For­mu­lar digi­tal aus­ge­füllt wer­den. Ent­fal­len wür­de dann das Sam­meln und Über­ge­ben der Beschei­ni­gun­gen an Frau Mei­er, wodurch u.a. weni­ger Doku­men­te ver­lo­ren gehen.
Der Ver­trieb ist ein zen­tra­ler Pro­zess bei der Ein­füh­rung eines digi­ta­len Daten­ma­nage­ments. So könn­ten künf­tig bei­spiels­wei­se Auf­trags­be­stä­ti­gun­gen über ein vor­ge­fer­ti­ges For­mu­lar digi­tal aus­ge­füllt und per E‑Mail ver­sen­det wer­den. Ent­fal­len wür­de somit das Ver­sen­den per Post oder Fax sowie das Abhef­ten in einem Ordner. 
Unterstützungsprozesse
Kun­den­dienst
Per­so­nal­we­sen
Rekla­ma­ti­on
War­tung & Instandhaltung
Die Ein­füh­rung einer neu­en Soft­ware wirkt sich auf die bestehen­de IT-Struk­tur des Hand­werks­be­triebs aus. Hier müs­sen die Ver­ant­wort­li­chen – bei Herrn Mei­er ist es der IT-Händ­ler vor Ort – sämt­li­che Schnitt­stel­len auf die neue digi­ta­le Lösung umstel­len. Auch muss die vor­han­de­ne Hard­ware, wie sta­tio­nä­re Com­pu­ter, mobi­le End­ge­rä­te, Büro­netz­werk und Online-Zugän­ge, zum neu­en digi­ta­len Daten­ma­nage­ment passen.
Alle Mit­ar­bei­ten­den sol­len künf­tig mit der neu­en Lösung arbei­ten. Sie sind also die­je­ni­gen, die mit dem digi­ta­len Daten­ma­nage­ment täg­lich zu tun haben wer­den. Aber sind alle mit der von Herrn Mei­er aus­ge­wähl­ten Soft­ware­lö­sung einverstanden? 
Die Umstel­lung auf das digi­ta­le Daten­ma­nage­ment wür­de sich unmit­tel­bar auf den Arbeits­be­reich von Frau Mei­er aus­wir­ken. Sie ist im Betrieb u.a. für die Rech­nungs­stel­lung zustän­dig und muss sich der neu­en Lösung anpas­sen. Wie wirkt sich das digi­ta­le Daten­ma­nage­ment auf ihre Arbeits­pro­zes­se aus? Wie umfang­reich wird die Umstel­lung sein?
Wichtige Erkenntnisse für Herrn Meier

Dass die Ein­füh­rung eines digi­ta­len Daten­ma­nage­ments sol­che Aus­wir­kun­gen auf sei­nen Betrieb haben wird, damit hat Herr Mei­er nicht gerechnet.

Fol­gen­des ist Herrn Mei­er bewusst geworden:

Emp­feh­lun­gen für bestimm­te digi­ta­le Lösun­gen sind mit Vor­sicht zu genie­ßen, da Betrie­be unter­schied­lich struk­tu­riert sind.

Die Ein­füh­rung eines digi­ta­len Daten­ma­nage­ments wirkt sich auf meh­re­re Arbeits­wel­ten vie­ler Mit­ar­bei­ten­den im Betrieb aus.

Eine digi­ta­le Lösung bedeu­tet Umstel­lung auf allen Ebe­nen. Sowohl Arbeits­pro­zes­se als auch IT-Struk­tu­ren sind von der Ein­füh­rung einer digi­ta­len Lösung betroffen.

Die Anschaf­fungs­kos­ten nur für die Soft­ware stel­len ledig­lich einen Bruch­teil dar. Es ent­ste­hen in jedem Fall zusätz­li­che Kos­ten im Ein­füh­rungs- und Betriebsprozess.

Herr Meier: „Durchatmen und gut vorbereitet sein“

Herr Mei­er ist froh, noch kei­ne Anschaf­fung vor­ge­nom­men zu haben. Womög­lich wäre die Soft­ware gekauft, aber nie zum Ein­satz gekom­men. Auch wenn Herr Mei­er nun weiß, dass die Ein­füh­rung eines digi­ta­len Daten­ma­nage­ments nicht mit einem ein­fa­chen Fin­ger­schnipp umge­setzt wer­den kann, lässt er sich von sei­nem Vor­ha­ben nicht abbringen.

Er trifft fol­gen­de Vorbereitungen:

Sei­ne Frau und ein klei­nes aus­ge­wähl­tes Team aus der Beleg­schaft wer­den den Ein­füh­rungs­pro­zess mit durch­füh­ren. Sie sol­len am Ende eben­falls die Ent­schei­dung tref­fen und mit­tra­gen, wel­che digi­ta­le Lösung passt und ein­ge­führt wer­den soll.

Herr Mei­er ist sich bewusst, dass alle Mit­ar­bei­ter die neue Lösung des Daten­ma­nage­ments nut­zen sol­len. Daher will er sämt­li­che Schrit­te sehr trans­pa­rent mit sei­nen Mit­ar­bei­tern tei­len und allen die Mög­lich­keit geben Kri­tik und Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge äußern zu können.

Für Herrn Mei­er kom­men nur digi­ta­le Lösun­gen in den nähe­ren Aus­wahl­pro­zess, die vom Team im Vor­feld getes­tet wer­den kön­nen. Vor­han­de­ne Demo­zu­gän­ge mit einem zeit­lich adäqua­ten Test­zeit­raum sind eine Grund­vor­aus­set­zung. Auf die­se Anfor­de­run­gen an poten­zi­el­le Anbie­ter für digi­ta­le Lösun­gen ver­stän­digt er sich mit dem Team.

Digitales Datenmanagement: Der Einführungsprozess

Mit­hil­fe des Leit­fa­dens ist Herr Mei­er gemein­sam mit dem Team den Ein­füh­rungs­pro­zess struk­tu­riert angegangen.

1. Auf­nah­me des IST-Prozesses
Herr Mei­er und sein Team haben zunächst die der­zeit aktu­el­len Arbeits­pro­zes­se auf­ge­nom­men. Frau Mei­er hat ihre Arbeits­pro­zes­se im Per­so­nal- und Rech­nungs­we­sen Schritt für Schritt doku­men­tiert. Herr Mei­er wie­der­um hat die Arbeits­pro­zes­se für u.a. das Auf­trags­ma­nage­ment doku­men­tiert und mit den Mit­ar­bei­tern auch Pro­zes­se aus den Berei­chen Logis­tik und Ver­trieb festgehalten. 
Wie sieht der Pro­zess im Detail aus? 
2. Schwach­stel­len­ana­ly­se des IST-Prozesses
Durch die akri­bi­sche Schritt-für-Schritt-Doku­men­ta­ti­on der jewei­li­gen Arbeits­pro­zes­se sind Schwach­stel­len zuta­ge getre­ten, die im Arbeits­all­tag nicht auf­fal­len oder häu­fig kom­pen­siert wer­den. Schwach­stel­len soll­ten erst beho­ben wer­den, bevor eine digi­ta­le Lösung ein­ge­führt wird. Erst opti­mier­te Pro­zes­se sind bereit für eine digi­ta­le Lösung und gewin­nen so Effizienz. 
Was läuft nicht opti­mal? Was kön­nen wir durch ein digi­ta­les Daten­ma­nage­ment verbessern? 
3. Bedarfs­ana­ly­se und Kor­rek­tur feh­ler­haf­ter Abläufe 
Nach­dem Herr Mei­er und sein Team die Schwach­stel­len in den Pro­zes­sen auf­ge­deckt haben, geht es nun dar­an, Vor­schlä­ge zur Ver­bes­se­rung zu dis­ku­tie­ren. Eine Bedarfs­ana­ly­se hilft, Wün­sche aller Betei­lig­ten auf­zu­neh­men, um „schlech­te Gewohn­hei­ten“ abzu­le­gen und ärger­li­che Feh­ler, die sich im Lau­fe der Jah­re ein­ge­schli­chen haben, end­lich abzu­stel­len. „Es sorg­te für vie­le im Team für ein befrei­en­des Gefühl, ner­vi­ge Abläu­fe end­lich ein­mal anzu­spre­chen, um die­se zu ver­än­dern oder sogar kom­plett auf­zu­lö­sen“, so Herr Meier. 
Wel­che Arbeits­schrit­te machen für einen Digi­ta­li­sie­rung Sinn? Wel­chen Mehr­wert erhofft man sich von der Digi­ta­li­sie­rung die­ser Arbeitsschritte? 
4. Pro­jekt­pla­nung und Umsetzung
Wie gehen wir wei­ter vor? Das Pro­jekt­ziel, die Ein­füh­rung eines digi­ta­len Daten­ma­nage­ments, soll­te mög­lichst schnell und ohne kom­pli­zier­te Umwe­ge erreicht wer­den. Daher erstell­te das Team einen Pro­jekt- und Zeit­plan und defi­nier­te für jeden Mei­len­stein Ver­ant­wort­li­che. Auch regel­mä­ßi­ge Tref­fen, um sich über den Pro­jekt­stand aus­zu­tau­schen, wur­den in die Pro­jekt­pla­nung mit aufgenommen. 
Was ist das Pro­jekt­ziel? Wel­che Per­so­nen haben wel­che Verantwortlichkeiten? 
5. Aus­wahl der Software
Die Bedarfs­ana­ly­se und die Kor­rek­tur der Abläu­fe gaben schon Auf­schluss dar­über, wel­che Anfor­de­run­gen an das künf­ti­ge digi­ta­le Daten­ma­nage­ment gestellt wer­den soll­ten. Ent­spre­chend wur­den ver­schie­de­ne Ange­bo­te mit kos­ten­lo­sen oder kos­ten­güns­ti­gen Demo­zu­gän­gen ermit­telt und in die enge­re Aus­wahl genommen. 
Wel­che Soft­ware­lö­sung kann den Soll-Pro­zess best­mög­lich abbil­den. Wel­che Part­ner benö­ti­ge ich für eine erfolg­rei­che Umsetzung? 
6. Tes­ten der geeig­ne­ten Soft­ware­lö­sun­gen in der Praxis
Im letz­ten Schritt wer­den die bes­ten Soft­ware­lö­sun­gen im Detail getes­tet. Kri­te­ri­en wie Funk­tio­na­li­tät, Nutz­bar­keit und ein­fa­che Inte­gra­ti­on in das Unter­neh­men sind Herrn Mei­er dabei sehr wichtig. 
Wel­che Soft­ware­lö­sung bie­tet die bes­te Usa­bil­ty und Funktionalität? 

Herr Mei­er ist über­rascht, dass sich das Team in den Schrit­ten 1 bis 4 zunächst aus­schließ­lich mit der Pro­zess- und Bedarfs­ana­ly­se beschäf­tigt hat. In die­sen Pha­sen wur­den noch kei­ne Soft­ware­lö­sun­gen getes­tet oder gar in den Aus­wahl­pro­zess über­führt. Damit hat kei­ner gerech­net. Nach der Aus­wahl der best­mög­li­chen Lösung soll die­se nun in das Unter­neh­men inte­griert wer­den mit der Opti­on auch nach­träg­lich noch Ände­run­gen und Anpas­sun­gen vor­neh­men zu kön­nen. Dabei spie­len zwei Tech­no­lo­gien eine beson­de­re Rolle.

Nutzung von Cloud Computing im Datenmanagement

Herr Mei­er und sein Team sind wäh­rend ihrer Recher­che über die Mög­lich­keit von Cloud Com­pu­ting für digi­ta­les Daten­ma­nage­ment gesto­ßen und set­zen sich mit fol­gen­den Punk­ten auseinander:

Das Ver­trau­en in den Anbie­ter sen­si­bel mit den Unter­neh­mens­da­ten umzu­ge­hen, ist für Herrn Mei­er beson­ders wich­tig. Spe­zi­ell bei Lösun­gen aus der Cloud sind die Unter­neh­men häu­fig nicht greif­bar. Seriö­se Anbie­ter besit­zen jedoch in der Regel Sie­gel und Zer­ti­fi­ka­te sowie eine Lis­te an Refe­renz­un­ter­neh­men. Manch­mal ist es sinn­voll sich auch hier zuvor zu erkundigen.

Cloud Com­pu­ting ermög­licht Herrn Mei­er nahe­zu alle admi­nis­tra­ti­ven Tätig­kei­ten (Soft­ware­up­dates, Sicher­heit, Daten­schutz­kon­for­mi­tät, …) an den Dienst­leis­ter aus der Cloud abzu­ge­ben. Bei einer Lösung aus der Cloud kön­nen sich Herr Mei­er und sein Team voll auf die Nut­zung kon­zen­trie­ren. Ein span­nen­der Punkt für Herrn Mei­er und sein Team. Häu­fig sind sol­che Lösun­gen jedoch hoch­stan­dar­di­siert und pas­sen sich nicht den Unter­neh­men an. Das Unter­neh­men Mei­er müss­te sich somit den Mög­lich­kei­ten der Lösung anpassen.

Cloud Com­pu­ting Lösun­gen über­zeu­gen häu­fig durch eine sehr ein­fa­che (häu­fig web­ba­sier­te) Inte­gra­ti­on in das Unter­neh­mens­um­feld. Das ver­ein­facht das Tes­ten der Lösun­gen und ver­rin­gert den Migra­ti­ons­auf­wand. Trotz­dem müs­sen Herr Mei­er und sein Team zuvor tes­ten, ob sich die Lösun­gen mit der bereits im Betrieb genutz­ten Soft­ware sinn­voll ver­knüp­fen lässt.

Die Lösun­gen des Daten­ma­nage­ments aus der Cloud wer­ben damit, auf allen End­ge­rä­ten und sowohl zeit- als auch orts­un­ab­hän­gig zu funk­tio­nie­ren. Die­ser Punkt wäre für Herrn Mei­er sehr sinn­voll, damit sei­ne Mit­ar­bei­ter auch auf der Bau­stel­le Zei­ten erfas­sen kön­nen. Natür­lich gibt es auch „nicht cloud­ba­sier­te Lösun­gen“, die sol­che Funk­tio­nen besit­zen, wel­ches meis­tens jedoch mit mehr Auf­wand ver­bun­den ist.

Vie­le Daten­ma­nage­ment­soft­ware­lö­sun­gen aus der Cloud wer­ben mit einer soge­nann­ten „bedarfs­ge­rech­ten Abrech­nung“. Dabei nut­zen eini­ge die Abrech­nung auf Basis der Anzahl an Benut­zern, wäh­rend ande­re auf Basis der Daten­men­ge und wie­der­um ande­re nach Nut­zungs­dau­er der Lösung ihre Kos­ten berech­nen. Letzt­lich bie­ten alle die­se „Pay-per-use“ Model­le die Mög­lich­keit für Unter­neh­men Mei­er bedarfs­ge­recht die Kos­ten zu kal­ku­lie­ren. Das bedeu­tet Herr Mei­er kann exakt die Kos­ten pro Mit­ar­bei­ter bzw. pro Nut­zung kal­ku­lie­ren und ver­rin­gert somit das Risi­ko viel Geld in eine Soft­ware­lö­sung zu inves­tie­ren. Außer­dem erleich­tern sol­che Model­le auch einen schnel­len Wech­sel zu ande­ren Anbie­tern und Lösun­gen sowie eine fle­xi­ble Anpas­sung der Nut­zung an den tat­säch­li­chen Bedarf.

Cloud Com­pu­ting bie­tet dem Unter­neh­men Mei­er eini­ge inter­es­san­te Mög­lich­kei­ten für den eige­nen Betrieb. Zur bes­se­ren Ent­schei­dungs­fin­dung möch­ten sich Herr Mei­er und sein Team tie­fer mit dem The­ma auseinandersetzen.

Nutzung von Künstlicher Intelligenz im Datenmanagement

Als wei­te­re Tech­no­lo­gie für das digi­ta­le Daten­ma­nage­ment rückt das The­ma Künst­li­che Intel­li­genz (kurz: KI) ver­mehrt in den Fokus und birgt span­nen­de Anwendungsszenarien:

Eini­ge Anbie­ter bie­ten Opti­cal Cha­rac­ter Reco­gni­ti­on (kurz: OCR) an, wel­ches auf Künst­li­che Intel­li­genz basie­ren kann. Mit­tels OCR wer­den Doku­men­te, egal ob ein­ge­scannt oder bereits digi­tal vor­lie­gend, auto­ma­tisch erkannt und zum Bei­spiel als Ange­bot, Rech­nung, Lie­fer­schein oder Bestel­lung ein­ge­stuft. Frau Mei­er fin­det die Opti­on sehr span­nend. Sie hat jedoch auch Beden­ken bezüg­lich der fort­lau­fen­den Ana­ly­se der Doku­men­te. Hier gilt es abzu­wä­gen inwie­weit das Unter­neh­men Mei­er gewillt ist sol­che Lösun­gen zu nutzen.

Doku­men­te wer­den mit­tels Künst­li­cher Intel­li­genz auto­ma­tisch ver­schie­de­nen Kate­go­rien zuge­ord­net. So kann bei­spiels­wei­se bei einer Rech­nung das Datum und der Kun­de eine Kate­go­rie, bzw. ein Stich­wort sein, unter wel­cher das Doku­ment zu einem spä­te­ren Zeit­punkt gefun­den wer­den kann. Eine sehr span­nen­de Funk­ti­on für Frau und Herrn Mei­er, wobei für Herrn Mei­er der Fokus defi­ni­tiv eher auf den Doku­men­ten liegt. Auch hier gilt es Nut­zen und Risi­ken in Ein­klang zu bringen.

Herr Mei­er und sein Team ver­ste­hen den Nut­zen von Künst­li­cher Intel­li­genz für das digi­ta­le Daten­ma­nage­ment, jedoch auch die Gefah­ren, die sol­che Trans­pa­renz mit sich bringt. Sie wer­den das The­ma wei­ter­ver­fol­gen und schau­en stets nach aktu­el­len Infor­ma­tio­nen zum digi­ta­len Daten­ma­nage­ment und KI.