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Logistik

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Papierbasierte Logistik

Herr Schmidt erhält wöchent­lich vie­le Pake­te mit neu­er Ware. Zeit­gleich gehen vie­le Online Bestel­lun­gen ein. Es erweist sich als schwie­rig den Über­blick zu behal­ten. Dabei erkennt er unter ande­rem die fol­gen­den Probleme:

Möglichkeiten der digitalisierten Logistik

Herr Schmidt ärgert sich schon seit Jah­ren über die­se und vie­le wei­te­re Her­aus­for­de­run­gen, wel­che durch digi­ta­le und auto­ma­ti­sier­te Logis­tik­pro­zes­se gelöst bzw. ver­bes­sert wer­den kön­nen. Daher erhofft sich Herr Schmidt, dass …

Digitale Logistik: Herr Schmidt möchte sofort loslegen…

Herr Schmidt hat sich bereits eine digi­ta­le Lösung aus­ge­sucht. Sie wur­de ihm von einem befreun­de­ten Unter­neh­mer empfohlen.

Herr Schmidt steht also kurz davor, den Kauf der Soft­ware bei sei­nem Vor-Ort-IT-Händ­ler des Ver­trau­ens vor­zu­neh­men und die Instal­la­ti­on in Auf­trag zu geben.

Erster Schritt – Prozesse analysieren

Herr Schmidt hat sich inner­lich schon für die digi­ta­le Lösung ent­schie­den. Frau Schmidt sieht es jedoch kri­tisch und hin­ter­fragt den Impuls ihres Mannes.

Frau und Herr Schmidt kön­nen mit einem Klick auf den unten­ste­hen­den Knopf simu­lie­ren, wel­che Aus­wir­kun­gen die Ein­füh­rung einer digi­ta­li­sier­ten Logis­tik hätte…

Jetzt die Ein­füh­rung der digi­ta­len Zeit­er­fas­sung simulieren
Als Inha­ber blickt Herr Schmidt auf die unter­schied­li­chen Funk­ti­ons­ebe­nen sei­nes Ein­zel­han­dels, hin­ter denen sich sehr vie­le Pro­zes­se befin­den. Die Simu­la­ti­on der Ein­füh­rung einer digi­ta­li­sier­ten Logis­tik wirkt sich umfas­send auf vie­le Funk­tio­nen in sei­nem Han­del und damit vie­le Pro­zess­ab­läu­fe aus. Eini­ge sind bei­spiel­haft her­vor­ge­ho­ben. Was dahin­ter­steckt, kann mit einem Klick her­aus­ge­fun­den werden.
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Managementprozesse
Com­pli­an­ce
Con­trol­ling
Mar­ke­ting
Qua­li­täts­ma­nage­ment
Risikomanagement
Umweltmanagement
Unternehmensplanung
Der Pro­zess der Unter­neh­mens­steue­rung ist für sämt­li­che digi­ta­le Ver­än­de­run­gen vom Unter­neh­men Schmidt von zen­tra­ler Bedeu­tung. Ledig­lich durch vom Unter­neh­men und somit Herrn Schmidt gesteu­er­ten Ver­än­de­rungs­pro­zes­se kön­nen erfolg­reich sein.
Kernprozesse
Beschaf­fung
Sor­ti­ments­ma­nage­ment
Ver­trieb
Herr Schmidt hat erkannt, dass die Logis­tik ein zen­tra­ler Pro­zess sei­nes Unter­neh­mens ist. Dabei möch­te er durch Digi­ta­li­sie­rung einen trans­pa­ren­ten Über­blick über sei­ne Lie­fer­ket­ten erhal­ten und die Feh­ler­quo­te verringern. 
Unterstützungsprozesse
Herr Schmidt hat erkannt, dass die Infor­ma­ti­ons­tech­nik ein zen­tra­ler Pro­zess bei jeder Ver­än­de­rung von Digi­ta­li­sie­rungs­vor­ha­ben und somit auch von einer digi­ta­len Logis­tik ist. Mit­ar­bei­ter der IT ken­nen das eige­ne Sys­tem und besit­zen wich­ti­ges Wis­sen zur Aus­wahl von kor­rek­ter Soft­ware für das Unternehmen.
Herr Schmidt sieht ein das Kom­mu­ni­ka­ti­on einer der wich­tigs­ten Schlüs­sel zur erfolg­rei­chen Inte­gra­ti­on von Digi­ta­li­sie­rungs­vor­ha­ben und somit auch digi­ta­ler Logis­tik­ket­te ist. Spe­zi­ell die fort­wäh­ren­de Kom­mu­ni­ka­ti­on mit den vor­ge­la­ger­ten Lie­fe­ran­ten und den nach­ge­la­ger­ten Kun­den , wel­che von dem Ver­än­de­rungs­pro­zess betrof­fen sind ist von zen­tra­ler Bedeutung.
Das Per­so­nal­we­sen wur­de von Herrn Schmidt als wich­ti­gen Bestand­teil für eine digi­ta­le Zeit­er­fas­sung iden­ti­fi­ziert. Durch die neue Soft­ware­lö­sung ändern sich zen­tra­le Pro­zes­se für Frau Mei­er. Sie ist somit eine zen­tra­le Per­son einer­seits für die Auf­lis­tung der benö­tig­ten Funk­tio­nen als auch für die spä­te­re Aus­wahl der best­mög­li­chen Lösung.
Herr Schmidt hat erkannt, dass der Pro­zess des Rech­nungs­we­sens mit einer digi­ta­len Logis­tik ver­knüpft ist. Durch die neue Soft­ware­lö­sung ändern sich zen­tra­le Pro­zes­se für Frau Schmidt. Sie ist somit eine zen­tra­le Per­son einer­seits für die Auf­lis­tung der benö­tig­ten Funk­tio­nen als auch für die spä­te­re Aus­wahl der best­mög­li­chen Lösung.
Wichtige Erkenntnisse für Herrn Schmidt

Dass die Ein­füh­rung einer digi­ta­li­sier­ten Logis­tik sol­che Aus­wir­kun­gen auf sei­nen Han­del und die vor- und nach­ge­la­ger­ten Pro­zes­se haben wird, damit hat Herr Schmidt nicht gerech­net. Fol­gen­des ist Herrn Schmidt bewusst geworden:

Emp­feh­lun­gen für bestimm­te digi­ta­le Lösun­gen sind mit Vor­sicht zu genie­ßen, da Betrie­be unter­schied­lich struk­tu­riert sind.

Die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Logis­tik wirkt sich auf meh­re­re Arbeits­wel­ten vie­ler Mit­ar­bei­ten­den im Betrieb aus.

Eine digi­ta­le Lösung bedeu­tet Umstel­lung auf allen Ebe­nen. Sowohl vor- als auch nach­ge­la­ger­te Pro­zes­se in der Logis­tik­ket­te sind von der Ein­füh­rung einer digi­ta­len Lösung betroffen.

Die Anschaf­fungs­kos­ten nur für die Soft­ware stel­len ledig­lich einen Bruch­teil dar. Es ent­ste­hen in jedem Fall zusätz­li­che Kos­ten im Ein­füh­rungs- und Betriebsprozess.

Herr Schmidt: „Durchatmen und gut vorbereitet sein“

Herr Schmidt ist froh, noch kei­ne Anschaf­fung vor­ge­nom­men zu haben. Womög­lich wäre die Soft­ware gekauft, aber nie zum Ein­satz gekom­men. Auch wenn Herr Schmidt nun weiß, dass die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Logis­tik nicht mit einem ein­fa­chen Fin­ger­schnipp umge­setzt wer­den kann, lässt er sich von sei­nem Vor­ha­ben nicht abbringen.

Er trifft fol­gen­de Vorbereitungen:

Sei­ne Frau und ein klei­nes aus­ge­wähl­tes Team aus der Beleg­schaft wer­den den Ein­füh­rungs­pro­zess mit durch­füh­ren. Sie sol­len am Ende eben­falls die Ent­schei­dung tref­fen und mit­tra­gen, wel­che digi­ta­le Lösung passt und ein­ge­führt wer­den soll.

Herr Schmidt ist sich bewusst, dass alle Per­so­nen und Pro­zes­se, wel­che an der Logis­tik­ket­te betei­ligt sind, die neue Lösung zur zen­tra­len Logis­tik nut­zen sol­len. Daher will er sämt­li­che Schrit­te sehr trans­pa­rent mit sei­nen Lie­fe­ran­ten, Mit­ar­bei­tern und Paket­dienst tei­len und allen die Mög­lich­keit geben Kri­tik und Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge äußern zu können.

Für Herrn Schmidt kom­men nur digi­ta­le Lösun­gen in den nähe­ren Aus­wahl­pro­zess, die vom Team im Vor­feld getes­tet wer­den kön­nen. Vor­han­de­ne Demo­zu­gän­ge mit einem zeit­lich adäqua­ten Test­zeit­raum sind eine Grund­vor­aus­set­zung. Auf die­se Anfor­de­run­gen an poten­zi­el­le Anbie­ter für digi­ta­le Lösun­gen ver­stän­digt er sich mit dem Team.

Der Umsetzungsprozess

Herr Schmidt hat erkannt das es wich­tig ist struk­tu­riert und pro­zess­ori­en­tiert das Ziel der digi­ta­li­sier­ten Logis­tik­ket­te anzu­ge­hen. Dabei nutzt er gemein­sam mit dem Team fol­gen­de Prozessschritte:

1. Auf­nah­me des Ist-Prozesses
Herr Schmidt und sein Team haben zunächst die der­zeit aktu­el­len Logis­tik­pro­zes­se aufgenommen.Dabei wur­den die aktu­el­len Tätig­kei­ten Schritt für Schritt dokumentiert. 
Wie sieht der Pro­zess im Detail aus? 
2. Schwach­stel­len­ana­ly­se des Ist-Prozesses
Durch die akri­bi­sche Schritt-für-Schritt-Doku­men­ta­ti­on der jewei­li­gen Arbeits­pro­zes­se sind Schwach­stel­len zuta­ge getre­ten, die im Arbeits­all­tag nicht auf­fal­len oder häu­fig kom­pen­siert wer­den. Schwach­stel­len soll­ten erst beho­ben wer­den, bevor eine digi­ta­le Lösung ein­ge­führt wird. Erst opti­mier­te Pro­zes­se sind bereit für eine digi­ta­le Lösung und gewin­nen so Effizienz. 
Was läuft nicht opti­mal? Was kön­nen wir durch eine digi­ta­le Logis­tik verbessern? 
3. Bedarfs­ana­ly­se basie­rend auf dem aktu­el­len Logistikmodell
Nach­dem Herr Schmidt und sein Team die Schwach­stel­len in den Logis­tik­pro­zes­sen auf­ge­deckt haben, geht es nun dar­an, Vor­schlä­ge zur Ver­bes­se­rung zu dis­ku­tie­ren. Eine Bedarfs­ana­ly­se hilft, Wün­sche aller Betei­lig­ten auf­zu­neh­men, um „schlech­te Gewohn­hei­ten“ abzu­le­gen und ärger­li­che Feh­ler, die sich im Lau­fe der Jah­re ein­ge­schli­chen haben, end­lich abzu­stel­len. „Es sorg­te für vie­le im Team für ein befrei­en­des Gefühl, ner­vi­ge Abläu­fe end­lich ein­mal anzu­spre­chen, um die­se zu ver­än­dern oder sogar kom­plett auf­zu­lö­sen“, so Herr Schmidt. 
Wel­che Arbeits­schrit­te machen für einen Digi­ta­li­sie­rung Sinn? Wel­chen Mehr­wert erhofft man sich von der Digi­ta­li­sie­rung die­ser Arbeitsschritte? 
4. Pro­jekt­pla­nung und pro­to­ty­pi­sche Umsetzung
Wie gehen wir wei­ter vor? Das Pro­jekt­ziel, die Ein­füh­rung einer digi­ta­len Logis­tik­ket­te, soll­te mög­lichst schnell und ohne kom­pli­zier­te Umwe­ge erreicht wer­den. Daher erstell­te das Team einen Pro­jekt- und Zeit­plan und defi­nier­te für jeden Mei­len­stein Ver­ant­wort­li­che. Auch regel­mä­ßi­ge Tref­fen, um sich über den Pro­jekt­stand aus­zu­tau­schen, wur­den in die Pro­jekt­pla­nung mit aufgenommen. 
Was ist das Pro­jekt­ziel? Wel­che Per­so­nen haben wel­che Verantwortlichkeiten? 
5. Aus­wahl der Software
Die Bedarfs­ana­ly­se und die Kor­rek­tur der Abläu­fe gaben schon Auf­schluss dar­über, wel­che Anfor­de­run­gen an die künf­ti­ge digi­ta­le Logis­tik­ket­te gestellt wer­den soll­ten. Ent­spre­chend wur­den ver­schie­de­ne Ange­bo­te mit kos­ten­lo­sen oder kos­ten­güns­ti­gen Demo­zu­gän­gen ermit­telt und in die enge­re Aus­wahl genom­men. Zusätz­lich wur­de mit poten­zi­el­len Part­nern und Dienst­leis­tern für die Umset­zung Kon­takt aufgenommen. 
Wel­che Soft­ware­lö­sung kann den Soll-Pro­zess best­mög­lich abbil­den. Wel­che Part­ner benö­ti­ge ich für eine erfolg­rei­che Umsetzung? 
6. Tes­ten der geeig­ne­ten Soft­ware­lö­sun­gen in der Praxis
Im letz­ten Schritt wer­den die bes­ten Soft­ware­lö­sun­gen im Detail getes­tet. Kri­te­ri­en wie Funk­tio­na­li­tät, Nutz­bar­keit und ein­fa­che Inte­gra­ti­on in das Unter­neh­men sind Herrn Schmidt dabei sehr wich­tig. Anschlie­ßend erfolgt die Aus­wahl der best­mög­li­chen Soft­ware­lö­sung zur voll stän­di­gen Inte­gra­ti­on des Prozesses. 
Wel­che Soft­ware­lö­sung bie­tet die bes­te Usa­bil­ty und Funktionalität? 

Herr Schmidt ist über­rascht, dass sich das Team in den Schrit­ten 1 bis 4 zunächst aus­schließ­lich mit der Pro­zess- und Bedarfs­ana­ly­se beschäf­tigt hat. In die­sen Pha­sen wur­den noch kei­ne Soft­ware­lö­sun­gen getes­tet oder gar in den Aus­wahl­pro­zess über­führt. Damit hat kei­ner gerech­net. Nach der Aus­wahl der best­mög­li­chen Lösung soll die­se nun in das Unter­neh­men inte­griert wer­den mit der Opti­on auch nach­träg­lich noch Ände­run­gen und Anpas­sun­gen vor­neh­men zu kön­nen. Dabei spie­len zwei Tech­no­lo­gien eine beson­de­re Rolle. 

Nutzung von Cloud Computing in der Handelslogistik

Herr Schmidt und sein Team sind wäh­rend der Recher­che von Anbie­tern digi­ta­li­sier­ter Logis­tik auf die Mög­lich­keit gesto­ßen Pro­gram­me direkt über das Inter­net betrei­ben zu kön­nen. Die Tech­no­lo­gie „Cloud Com­pu­ting“ macht dies mög­lich und bie­tet für die digi­ta­li­sier­te Logis­tik­ket­te fol­gen­de Vor- und Nachteile:

Herr Schmidt hat einen trans­pa­ren­ter Über­blick über die gesam­te Lie­fer­ket­te zu jedem Zeit­punkt, von jedem Ort und von allen End­ge­rä­ten aus.

Auch die Unter­neh­men in den vor- und nach­ge­la­ger­ten Pro­zes­sen haben einen Zugriff auf das Sys­tem, wodurch ein effi­zi­en­ter Infor­ma­ti­ons­aus­tausch gewähr­leis­tet wer­den kann und somit Ver­zö­ge­run­gen recht­zei­tig auf allen Ebe­nen kom­mu­ni­ziert werden.

Cloud Com­pu­ting ist zuver­läs­sig, sodass Feh­ler ver­mie­den wer­den können.

Cloud Com­pu­ting ist nur mög­lich, wenn eine Inter­net­ver­bin­dung ver­füg­bar ist.

Herr Schmidt ist bewusst, dass beson­ders bei Dienst­leis­tern aus der Cloud eine star­ke Abhän­gig­keit zum Anbie­ter exis­tiert. Daher ist ihm ein Anbie­ter mit per­sön­li­chem Kon­takt sehr wichtig.

Nach Ana­ly­se der Vor- und Nach­tei­le bleibt Cloud Com­pu­ting für Herrn Schmidt und sein Team eine durch­aus inter­es­san­te Opti­on, wobei auch die Nut­zung von Cloud Com­pu­ting-Ange­bo­ten eini­ge Vor­be­rei­tun­gen im Ein­zel­han­del bedarf. Hier­zu grei­fen Herr Schmidt und sein Team auf die Pra­xis­bei­spie­le Nut­zen von Cloud Com­pu­ting für die Logis­tik zurück, um sich näher mit dem The­ma zu beschäf­ti­gen und die Ein­satz­mög­lich­keit in den Aus­wahl­pro­zess mit einzubeziehen. 

Nutzung von Künstlicher Intelligenz in der Handelslogistik

Eine Tech­no­lo­gie, die Herr Schmidt bis­her über­haupt nicht im Blick genom­men hat, ist die Künst­li­che Intel­li­genz (kurz: KI). Unwei­ger­lich ist das Team im Zuge der Recher­che nach Anbie­tern auf die­se Nut­zungs­mög­lich­kei­ten gestoßen. 
Fol­gen­de Mehr­wer­te als auch Gefah­ren konn­te er dabei für sein Unter­neh­men identifizieren: 

Ver­schie­de­ne Anbie­ter ermög­li­chen durch Kame­ras und Sen­so­ren ein genau­es scan­nen der Ware. Dabei wird die Qua­li­tät überprüft.

Doku­men­te oder sogar Gesprä­che wer­den auto­ma­tisch mit­tels Künst­li­cher Intel­li­genz vor­struk­tu­riert und zuge­ord­net. Eine sehr span­nen­de Funk­ti­on für Herrn Mei­er, wobei für Herrn Mei­er der Fokus defi­ni­tiv eher auf den Doku­men­ten liegt.

Herr Mei­er lie­gen die Unter­neh­mens­da­ten und beson­ders die Per­so­nen­da­ten sehr am Her­zen. Eine stän­di­ge Ana­ly­se die­ser steht Herr Mei­er noch sehr skep­tisch gegenüber.

Herr Mei­er ist durch­aus offen für mehr Trans­pa­renz im Unter­neh­men, um sei­ne Pro­zes­se ver­bes­sern zu kön­nen. Den­noch ist er noch skep­tisch bezüg­lich der sehr star­ken Kon­trol­le durch Künst­li­che Intel­li­genz gegen­über sei­nem Mitarbeiter. 

Herr Schmidt und sein Team haben erkannt das Künst­li­che Intel­li­genz bereits vie­le Mehr­wer­te in der digi­ta­li­sier­ten Logis­tik bie­ten kann, aller­dings auch vie­le Gefah­ren und viel Auf­klä­rungs­be­darf mit­bringt. Herr Schmidt möch­te sich in Zukunft wei­ter mit dem The­ma aus­ein­an­der­set­zen und nimmt dafür wei­te­re Infor­ma­tio­nen aus dem Pra­xis­bei­spiel Per­s­kek­ti­ven von KI im Einzelhandel mit.