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Logistik

Logistik

Papierbasierte Logistik

Herr Schmidt erhält wöchent­lich vie­le Pake­te mit neu­er Ware. Zeit­gleich erhält das Unter­neh­men vie­le Bestel­lun­gen über zahl­rei­che Kanä­le online sowie off­line. Es erweist sich als schwie­rig den Über­blick in dem Berg Bestel­lun­gen, Lie­fer­schei­nen und Pake­ten zu behalten. 

Dabei erkennt er unter ande­rem die fol­gen­den Probleme: 

Möglichkeiten der digitalisierten Logistik

Herr Schmidt ärgert sich schon seit Jah­ren über die­se und vie­le wei­te­re Her­aus­for­de­run­gen, wel­che durch digi­ta­le und auto­ma­ti­sier­te Logis­tik­pro­zes­se gelöst bzw. ver­bes­sert wer­den können. 

Daher erhofft sich Herr Schmidt, dass durch die Digi­ta­li­sie­rung der Logistik…

Digitale Logistik: Herr Schmidt möchte eine Veränderung…

Herr Schmidt hat sich für eine Digi­ta­li­sie­rung der Logis­tik ent­schie­den. Eine viel­ver­spre­chen­de Wer­be­an­zei­ge im Inter­net weck­te sein Inter­es­se, weil es in der Anzei­ge alle Pro­ble­me auf­greift und dar­über hin­aus noch vie­le wei­te­re Funk­tio­nen bietet.

Herr Schmidt steht also kurz davor, den Kauf der Soft­ware im Inter­net vor­zu­neh­men und die Instal­la­ti­on selbst durchzuführen. 

Erster Schritt – Prozesse analysieren

Herrn Schmidts vor­ei­li­ge Ent­schei­dung kri­ti­sie­ren vie­le Mit­ar­bei­ter. Auch Frau Schmidt stellt den Impuls ihres Man­nes in Frage. 

Frau und Herr Schmidt kön­nen mit einem Klick auf den unten­ste­hen­den Knopf simu­lie­ren, wel­che Aus­wir­kun­gen die Ein­füh­rung einer digi­ta­li­sier­ten Logis­tik hätte…

Jetzt die Ein­füh­rung der digi­ta­li­sier­ten Logis­tik simulieren
Als Inha­ber blickt Herr Schmidt auf die unter­schied­li­chen Funk­ti­ons­ebe­nen sei­nes Ein­zel­han­dels, hin­ter denen sich sehr vie­le Pro­zes­se befin­den. Die Simu­la­ti­on der Ein­füh­rung einer digi­ta­li­sier­ten Logis­tik wirkt sich umfas­send auf vie­le Funk­tio­nen in sei­nem Han­del und damit vie­le Pro­zess­ab­läu­fe aus. Eini­ge sind bei­spiel­haft her­vor­ge­ho­ben. Was dahin­ter­steckt, kann mit einem Klick her­aus­ge­fun­den werden.
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Managementprozesse
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Der Pro­zess der Unter­neh­mens­steue­rung ist für sämt­li­che digi­ta­le Ver­än­de­run­gen vom Unter­neh­men Schmidt von zen­tra­ler Bedeu­tung. Ledig­lich die vom Unter­neh­men und somit Herrn Schmidt gesteu­er­ten Ver­än­de­rungs­pro­zes­se kön­nen erfolg­reich sein.
Kernprozesse
Ein wich­ti­ger Bestand­teil des Han­dels ist die Beschaf­fung. Durch eine digi­ta­le Logis­tik kön­nen Pro­duk­te auto­ma­tisch nach­be­stellt wer­den. Somit kann eine opti­ma­le Ver­füg­bar­keit gewähr­leis­tet werden. 
Herr Schmidt hat erkannt, dass die Logis­tik der zen­tra­le Pro­zess für die Ver­än­de­rung auf digi­ta­le Lösun­gen der Logis­tik im Unter­neh­men ist. Dabei möch­te er durch Digi­ta­li­sie­rung einen trans­pa­ren­ten Über­blick über sei­ne Lie­fer­ket­ten erhal­ten und die Feh­ler­quo­te verringern.
Das Sor­ti­ments­ma­nage­ment beinhal­tet die Auf­ga­be, die Pro­duk­te anhand der ent­spre­chen­den Kun­den­be­dürf­nis­se und ‑wün­schen aus­zu­wäh­len. Durch eine digi­ta­li­sier­te Logis­tik sind schnel­le Sor­ti­ments­wech­sel möglich.
Unterstützungsprozesse
Kun­den­dienst
Per­so­nal­we­sen
Rech­nungs­we­sen
Rekla­ma­ti­on
War­tung & Instandhaltung
Herr Schmidt hat erkannt, dass die Infor­ma­ti­ons­tech­nik ein zen­tra­ler Pro­zess bei jeder Ver­än­de­rung von Digi­ta­li­sie­rungs­vor­ha­ben und somit auch von einer digi­ta­len Logis­tik ist. Mit­ar­bei­ter der IT ken­nen das eige­ne Sys­tem und besit­zen wich­ti­ges Wis­sen zur Aus­wahl von kor­rek­ter Soft­ware für das Unternehmen.
Einer der wich­tigs­ten Schlüs­sel zur erfolg­rei­chen Inte­gra­ti­on von Digi­ta­li­sie­rungs­vor­ha­ben und somit auch digi­ta­ler Logis­tik­ket­te ist die Kom­mu­ni­ka­ti­on. Spe­zi­ell die fort­wäh­ren­de Kom­mu­ni­ka­ti­on mit den vor­ge­la­ger­ten Lie­fe­ran­ten und den nach­ge­la­ger­ten Kun­den, wel­che von dem Ver­än­de­rungs­pro­zess betrof­fen sind, ist von zen­tra­ler Bedeutung.
Herr Schmidt zieht ein Zwischenfazit 

Herr Schmidt hat­te nicht erwar­tet, dass die Ein­füh­rung der digi­ta­len Logis­tik einen so gro­ßen Ein­fluss auf sei­nen Han­del sowie auf vor- und nach­ge­la­ger­te Pro­zes­se haben wür­de. Ihm sind dabei fol­gen­de Punk­te bewusst geworden :

Jedes Unter­neh­men ist unter­schied­lich struk­tu­riert, sodass oft digi­ta­le Lösun­gen an die jewei­li­gen Struk­tu­ren ange­passt wer­den müssen.

Eine neue digi­ta­le Lösung wirkt sich oft auf die Arbeits­welt der Mit­ar­bei­ten­den aus. Dabei soll­ten bei der Ein­füh­rung einer Soft­ware die Mit­ar­bei­ter von Anfang an mit­ge­nom­men werden.

Ledig­lich ein Teil der Kos­ten stel­len die Anschaf­fungs­kos­ten dar. Wäh­rend des Ein­füh­rungs- und Betriebs­pro­zes­ses fal­len zusätz­li­che Kos­ten an, die berück­sich­tigt wer­den sollten.

Eine digi­ta­le Lösung bedeu­tet Umstel­lung auf allen Ebe­nen. Sowohl Lie­fe­ran­ten­pro­zes­se als auch Kun­den­pro­zes­se in der Logis­tik­ket­te sind von der Ein­füh­rung einer digi­ta­len Lösung betroffen.

Herr Schmidt: „Durchatmen und gut strukturiert das Problem angehen“

Herr Schmidt hat dazu gelernt und ist froh, dass er noch kei­ne Anschaf­fung getä­tigt hat. Eine über­eil­te Ein­füh­rung einer neu­en Soft­ware kann sich schnell als Feh­ler erwei­sen. Herr Schmidt möch­te den­noch sei­ne Logis­tik­pro­zes­se digi­ta­li­sie­ren, weiß jedoch auch, dass sich dies nicht von heu­te auf mor­gen rea­li­sie­ren lässt.

Er trifft fol­gen­de Vorbereitungen:

Getreu nach dem Mot­to „4 Augen sehen mehr als 2 Augen“ bil­det Herr Schmidt zusam­men mit sei­ner Frau und sei­nen Mit­ar­bei­tern Pro­jekt­teams. Die­se sol­len bei dem Ent­schei­dungs- und Ein­füh­rungs­pro­zess unterstützen.

Herr Schmidt ist sich bewusst, dass alle Per­so­nen und Pro­zes­se, wel­che an der Logis­tik­ket­te betei­ligt sind, die neue Lösung zur digi­ta­len Logis­tik nut­zen sol­len. Aus die­sem Grund ist ihm eine enge Zusam­men­ar­beit bei der Aus­wahl und Imple­men­tie­rung der Soft­ware Lösung wichtig.

Für Herrn Schmidt kom­men nur digi­ta­le Lösun­gen, die vom Team vor­ab getes­tet wer­den kön­nen, in einen enge­ren Aus­wahl­pro­zess. Grund­vor­aus­set­zun­gen sind vor­han­de­ne Demo-Zugriffs­rech­te und aus­rei­chen­de Test­zei­ten. Er, sei­ne Frau und das Pro­jekt­team eini­gen sich auf die­se Anfor­de­run­gen für poten­zi­el­le Anbie­ter digi­ta­ler Lösungen.

Der Umsetzungsprozess

Herr Schmidt hat erkannt das es wich­tig ist struk­tu­riert und pro­zess­ori­en­tiert das Ziel der digi­ta­li­sier­ten Logis­tik­ket­te anzu­ge­hen. Dabei nutzt er gemein­sam mit dem Team fol­gen­de Prozessschritte:

1. Auf­nah­me des Ist-Prozesses
Herr Schmidt und sein Pro­jekt­team doku­men­tie­ren Schritt für Schritt den aktu­el­len Logis­tik­pro­zess, sowie alle damit ver­bun­de­nen Abläu­fe und Tätigkeiten 
Wie sieht der Pro­zess im Detail aus? 
2. Schwach­stel­len­ana­ly­se des Ist-Prozesses
Die sorg­fäl­ti­ge Schritt-für-Schritt-Auf­zeich­nung jedes Arbeits­pro­zes­ses zeigt Schwach­stel­len auf, die bei der täg­li­chen Arbeit nicht offen­sicht­lich sind oder häu­fig kom­pen­siert wer­den. Schwach­stel­len soll­ten beho­ben wer­den, bevor eine digi­ta­le Lösung ein­ge­führt wer­den kann. Für digi­ta­le Lösun­gen kön­nen nur opti­mier­te Pro­zes­se ver­wen­det wer­den. „Für einen effi­zi­en­ten Arbeits­ab­lauf müs­sen wir alle Schwach­stel­len behe­ben,“ so Herr Schmidt. 
Was läuft nicht opti­mal? Was kön­nen wir durch eine digi­ta­le Logis­tik verbessern? 
3. Bedarfs­ana­ly­se basie­rend auf dem aktu­el­len Logistikmodell
Die zuvor auf­ge­deck­ten Schwach­stel­len sol­len durch geziel­te Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men beho­ben wer­den. Dabei kann eine Bedarfs­ana­ly­se hel­fen, Wün­sche aller Betei­lig­ten auf­zu­neh­men, um „schlech­te Gewohn­hei­ten“ abzu­le­gen und Feh­ler abzulegen. 
Wel­che Arbeits­schrit­te machen für einen Digi­ta­li­sie­rung Sinn? Wel­chen Mehr­wert erhofft man sich von der Digi­ta­li­sie­rung die­ser Arbeitsschritte? 
4. Pro­jekt­pla­nung und pro­to­ty­pi­sche Umsetzung
Im vier­ten Schritt wird von dem Pro­jekt­team ein Pro­jekt- und Zeit­plan erstellt. Zusätz­lich wer­den Mei­len­stei­ne fest­ge­legt und Auf­ga­ben dele­giert. In regel­mä­ßi­gen Tref­fen kön­nen die Ver­ant­wort­li­chen sich über den Pro­jekt­stand austauschen. 
Was ist das Pro­jekt­ziel? Wel­che Per­so­nen haben wel­che Verantwortlichkeiten? 
5. Aus­wahl der Software
Durch die vor­weg­ge­gan­ge­nen Ana­ly­sen, Pla­nun­gen und Opti­mie­run­gen kön­nen Anfor­de­run­gen für die zukünf­ti­ge digi­ta­le Logis­tik­ket­te fest­ge­legt wer­den. Dar­aus kön­nen ent­spre­chend ver­schie­de­ne Ange­bo­te mit kos­ten­lo­sen oder kos­ten­güns­ti­gen Demo­zu­gän­gen ermit­telt und in die enge­re Aus­wahl genom­men wer­den. Zusätz­lich wur­de mit poten­zi­el­len Part­nern und Dienst­leis­tern für die Umset­zung Kon­takt aufgenommen. 
Wel­che Soft­ware­lö­sung kann den Soll-Pro­zess best­mög­lich abbil­den. Wel­che Part­ner benö­ti­ge ich für eine erfolg­rei­che Umsetzung? 
6. Tes­ten der geeig­ne­ten Soft­ware­lö­sun­gen in der Praxis
Im letz­ten Schritt wer­den die bes­ten Soft­ware­lö­sun­gen im Detail getes­tet. Kri­te­ri­en wie Funk­tio­na­li­tät, Nutz­bar­keit und ein­fa­che Inte­gra­ti­on in das Unter­neh­men sind Herrn Schmidt dabei sehr wich­tig. Anschlie­ßend erfolgt die Aus­wahl der best­mög­li­chen Soft­ware­lö­sung zur voll­stän­di­gen Inte­gra­ti­on des Prozesses. 
Wel­che Soft­ware­lö­sung bie­tet die bes­te Usa­bil­ty und Funktionalität? 

Der Fokus des Pro­jekt­teams lag bei den Umset­zungs­pro­zes­se in den Schrit­ten 1 bis 4 zunächst aus­schließ­lich bei der Ist- und Bedarfs­ana­ly­se. Dabei wur­de noch kei­ne Soft­ware­lö­sun­gen getes­tet bzw. kein Aus­wahl­pro­zess durch­ge­führt. Erst in den letz­ten bei­den Schrit­ten wur­de sich mit der Aus­wahl einer geeig­ne­ten Soft­ware beschäf­tigt. Nach der Aus­wahl der best­mög­li­chen Lösung soll die­se nun in die Unter­neh­mens­pro­zes­se imple­men­tiert wer­den. Dabei soll zukünf­tig die Opti­on bestehen, auch nach­träg­lich noch Ände­run­gen und Anpas­sun­gen vor­neh­men zu kön­nen. Zwei inter­es­san­te Tech­no­lo­gien spie­len dabei eine beson­de­re Rolle. 

Nutzung von Cloud Computing in der Handelslogistik

Das Pro­jekt­team von Herrn Schmidt ist wäh­rend der Recher­che von Anbie­tern für digi­ta­le Logis­tik­soft­ware auf die Mög­lich­keit gesto­ßen, Pro­gram­me direkt über das Inter­net betrei­ben zu kön­nen. Die Tech­no­lo­gie „Cloud Com­pu­ting“ macht dies mög­lich und bie­tet für die digi­ta­li­sier­te Logis­tik­ket­te fol­gen­de Vor- und Nachteile:

Herr Schmidt hat einen trans­pa­ren­ten Über­blick über die gesam­te Lie­fer­ket­te zu jedem Zeit­punkt, von jedem Ort und von allen End­ge­rä­ten aus.

Auch die Lie­fe­ran­ten und Kun­den bzw. Lie­fer­diens­te haben einen man­dan­ten­fä­hi­gen Zugriff auf das Sys­tem, wodurch ein effi­zi­en­ter Infor­ma­ti­ons­aus­tausch gewähr­leis­tet wer­den kann. Somit kön­nen bei­spiels­wei­se Ver­zö­ge­run­gen recht­zei­tig auf allen Ebe­nen kom­mu­ni­ziert wer­den und die Pla­nung ange­passt werden.

Ein ver­läss­li­cher Betrieb kann durch einen guten IT-Ser­vice, der einen Betrieb und War­tung von IT-Res­sour­cen rund um die Uhr an 365 Tagen im Jahr sicher­stellt. Somit kön­nen Feh­ler und Aus­fäl­le ver­mie­den werden.

Um eine Echt­zeit­kom­mu­ni­ka­ti­on mit der neu­en Logis­tik-Soft­ware zu gewähr­leis­ten ist eine sta­bi­le Inter­net­ver­bin­dung eine wich­ti­ge Grundvoraussetzung.

Herr Schmidt ist bewusst, dass beson­ders bei Dienst­leis­tern aus der Cloud eine star­ke Abhän­gig­keit zum Anbie­ter exis­tiert. Daher ist ihm der Aus­wahl­pro­zess einer opti­ma­len Soft­ware­lö­sung und ein per­sön­li­cher Kon­takt zum Anbie­ter sehr wichtig.

Nach der Abwä­gung der Vor- und Nach­tei­le ist Cloud Com­pu­ting für Herrn Schmidt und sein Team immer noch eine inter­es­san­te Wahl, obwohl die Ver­wen­dung von Cloud-Com­pu­ting-Pro­duk­ten eini­ge Vor­be­rei­tun­gen im Ein­zel­han­del erfor­dert. Hier­zu grei­fen Herr Schmidt und sein Team auf die Pra­xis­bei­spie­le Nut­zen von Cloud Com­pu­ting für die Logis­tik zurück, um sich näher mit dem The­ma zu beschäf­ti­gen und die Ein­satz­mög­lich­keit in den Aus­wahl­pro­zess mit einzubeziehen. 

Nutzung von Künstlicher Intelligenz in der Handelslogistik

Ein befreun­de­ter Unter­neh­mer erzähl­te Herrn Schmidt von der Tech­no­lo­gie Künst­li­che Intel­li­genz (kurz: KI), um Pro­zes­se noch schnel­ler und auto­ma­ti­sier­ter abzu­bil­den. Nach einer aus­gie­bi­gen Recher­che konn­te das Pro­jekt­team fol­gen­de Mehr­wer­te und Gefah­ren für das Unter­neh­men identifizieren: 

Ver­schie­de­ne Anbie­ter ermög­li­chen durch Kame­ras und Sen­so­ren ein genau­es scan­nen der Ware. Das spart Zeit und Geld bei der Qualitätskontrolle.

Durch KI kön­nen ver­schie­de­ne Logis­tik­pro­zes­se auto­ma­ti­siert wer­den. Dazu zäh­len unter ande­rem die Lager- und Bestands­füh­rung sowie ein auto­ma­ti­sches Nach­be­stel­len der Ware.

Das Pro­jekt­team befürch­tet eine zu star­ke Bin­dung und Abhän­gig­keit an einen KI-Anbie­ter. Um die­se Abhän­gig­keit zu ver­hin­dern, soll­te bei der Aus­wahl eines KI-Sys­tems auf stan­dar­di­sier­te Schnitt­stel­len geach­tet werden.

Herr Schmidt befürch­tet, dass die Infor­ma­tio­nen durch das KI-Sys­tem fehl­in­ter­pre­tiert wer­den und so Feh­ler entstehen.

Herrn Schmidt ist bewusst, dass vie­le KI Anwen­dun­gen auch die Arbeit sei­ner Mit­ar­bei­ter beein­flusst und teil­wei­se kon­trol­liert oder sogar obso­let machen. Hier ist abzu­wä­gen wie Pro­zes­se sinn­voll ver­än­dert wer­den kön­nen und gleich­zei­tig die Mit­ar­bei­ter auf­ge­klärt und sinn­voll ein­ge­setzt werden.

Herr Schmidt und sein Team haben erkannt, dass KI bereits einen gro­ßen Mehr­wert in der digi­ta­len Logis­tik bie­ten kann, aber auch vie­le Gefah­ren und Klä­rungs­be­dürf­nis­se mit sich bringt. Spe­zi­ell der Bereich um die Abga­be gro­ßer Daten an exter­ne Dienst­leis­ter muss gut durch­dacht sein. Er möch­te sich auch in Zukunft wei­ter mit dem The­ma aus­ein­an­der­set­zen und nimmt dafür wei­te­re Infor­ma­tio­nen aus dem Pra­xis­bei­spiel Per­spek­ti­ven von KI im Ein­zel­han­del mit.